ロジカル・シンキングの、入門講座的な個人セッションを

思考力トレーナーの永江です。

春ごろから温めていたロジカルシンキングの個人セッションコンテンツ。

ロジカルシンキングを聞いたことあるけど、ちゃんと勉強してみたいという人。
論理的に物事を考えたいけれども、どうもうまく出来ないという人。

そんなあなたに、ロジカルシンキングをしっかり学べる機会となるお知らせです。

ようやく形になって、公式にリリースをいたします。

ロジカルシンキング・ステップマスター

ロジカルシンキング・ステップマスターは、10回の個人セッションを基本的な設定としています。

具体的な日程は、お申込みいただく方との個別調整にて決めさせていただきます。したがって、お仕事の都合などでスケジュールを空けにくい人でも、比較的にラクにご利用いただけます。

また、お申込みの前にご質問などがある方は、事前に内容について、その他の気になる点について、お気軽にご質問ください。

お問合せフォームはこちらです。オフィスまなぶき 問合せフォーム

 

さらに、1,000円でロジカルシンキングを体験できるセッションも。

さらに、上記のロジカルシンキング・ステップマスターについて、実際に体感してからご検討いただくために、「超入門」として体験できる個人セッションもご利用いただけます。こちらは、2020年8月いっぱいの限定的な実施です。9月からは、単発セミナーとしての開催はするかもしれませんが参加費がアップします。また、その開催も不確定です。いま、論理的思考についての課題があって、ロジカルシンキングを学んでみたいという方は、この8月中の機会を、ぜひ、ご利用ください。

2020年8月限定
ロジカルシンキング超入門セッションは
期間限定 1,000円 です。

ロジカルシンキング超入門セッションは
リザーブストックというシステムで受付をしています。
リンク先で記載のある日程から選んでお申込みください。

超入門セッションの日程について、もしご都合の会うところに空きがない場合も、個別に調整できる可能性があります。都合よいところで登録できない場合には、ぜひ、メッセージ等にてご連絡ください。

ロジカルシンキング超入門セッションの日程を見てみる

人材育成の方針を考える王道の手順

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成を行おうとするときに、王道といえるような段取りがあります。それに従いさえすればいいというわけではありませんが、基本のパターンとして知っておくといいでしょう。その王道の、施策立案の段取りとは。

現在の人材育成レベルをチェック、確認する

人材育成の施策を考えるときに、最初にすべきは現状の把握です。今、自社の業務を行っている中で対象となる人たちがどうであるかの確認です。スタッフ全体としてどうなのかという観点も必要ですし、もちろん、一人ひとりの社員がどうであるかの観点も大切です。

一人ひとりの社員について、その人の強みと弱みを見てみましょう。ふだん漫然とスタッフの評価をしていると、ただその人の全体として「優秀だ」とか「イマイチだ」とか曖昧な味方をしているかもしれません。そうではなくて、具体的に会社の事業に貢献している点とそうでない点を洗い出します。また、ただ一人の評価社による判断だけではなく、できれば多角的な目線を入れて強みと弱みを見ていきましょう。

現状の把握をする際に、自社の全体的な方針や戦略もあわせて再確認しておきましょう。それによって次のすステップである「成長後の姿」がかわってきます。また、個々人の強みや弱みも会社の方向性に合っているかどうかで考えるべきです。

社員、スタッフがそれぞれ、今どうであるかの現状確認と、会社の方針や戦略の現状確認をあわせてやるのが第一段階です。

どういう社員になってほしいかを定義、明文化する

現状確認の次にやるのは、社員がどうなってほしいかという未来像の設定です。これについても、もちろん、会社の全体としての方針がかかわってきます。経営戦略や経営方針、それらを確認して、未来像を考えます。

それぞれの社員やスタッフにどういう成長をしてほしいのかは、3年、あるいは5年くらいのスパンで考えるといいかもしれません。1年では具体的な成長を確認しにくいし、10年だと、それまでの間に方針などの変更が必要になる可能性もあります。一般論としてこの期間設定がよいと言い切れるものでもないのですが、会社として適切な期間を検討しましょう。

そして、「こうなってほしい」という未来像は、個人々々に対してあるていど具体的に明示します。具体性がないと本人の目標設定がしにくいし、施策の評価もしにくいです。だから、本人との面談もしながら、成長の先に考えられる人物像を明文化することが大切です。

どういう社員になってほしいのかは、会社の方針などに合わせつつ、個別具体的に明示しましょう。

ギャップを埋めるために必要な施策を具体的に

現状の把握ができて、未来像の設定もできたら、そこにギャップがあるはずです。ギャップが見えてきたならば、ギャップを埋めるための方策を考えましょう。その方策こそが人材育成の施策となります。必要なスキルは何か、それを身につけるためのトレーニングの方法は何か、やり方や指導者の設定などを考えます。

ここまでも「明確化」「具体化」の必要性に触れていますが、育成や教育の施策ももちろん具体的でなければいけません。誰が、何を、いつ、どこで、どのようにするのか、誰が見てもわかるような形が理想です。

かりに、「顧客からのヒアリング能力を高めてほしい」と考えているスタッフがいるとします。そのスタッフに「ヒアリング力を高めよ」とだけ伝えてもわかりにくいです。たとえば「ヒアリング後に内容をレポートで提出する」という設定をし、そのレポートが上司から見て評価に値するかどうかチェックする。その評価もできるだけ具体的にする。そういう工夫や取り組みも必要になるかと思います。

ギャップを埋めるために何をするのか、評価する人、育成の対象者、意識にズレがないようにしながら具体的にしていきましょう。

PDCAサイクルをまわして継続的に改善をする

どんなに手間をかけて検討した施策であっても、実施後にうまくいかなかったと評価せざるをえない結果になる可能性はあります。むしろ、どこかしらに改善点が残るのは当然のことだと考えましょう。そして、適宜、改善点を見つけて修正をしていきます。

PDCAサイクルとは、計画、実行、確認、改善、という4つのフェーズを何度もまわしていくことです。繰り返していくなかで全体として良くなるように行動を続けます。人材育成の取り組みは、1度や2度の施策ですぐに効果が出るものではありません。そのことも、肝に銘じておかなくてはいけないことのひとつです。

ここで紹介している王道としての育成の段取りも、PDCAサイクルの中で、しだいに良い結果に近づけていくものだと考えます。

 

自社の人材育成レベルチェック(簡易版)

 
 

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中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成について、他者の事例から学ぶことについて考えてみます。

変化の時代、自分で考えて動けるように

変化の時代だと言われて久しく、もはや、変化が速いというよりも、常に何もかもが変化しています。それはクリエイティビティなイメージの職種だけではなく、たとえば事務職などのような管理部門においても同様です。以前は定形で進めた仕事はパソコンがやるようになり、教わったことをそのままできる業務はどんどん減ります。

私が感じていることは、都市部と地方との格差です。その格差は変化に対しての感覚についてであり、特に現場で活躍してほしいはずの現場の社員たちにおいてです。地方においては、いまだに、「仕事は教わってできるようになるもの」という感性の人が多いように感じます。それで苦労している経営者や管理職の方々も少なくないのではないかと推察します。

どのような職種であっても、自分で考えて動ける人材でなければ企業で価値を見いだせません。だから社員の育成は、そのスキルの観点も持っているのが望ましいです。自分で考えるチカラや、自分で考える思考性を育てていくことを考えましょう。

ちなみに、自分で考えられる社員育成をしたいと考えるなら、それをどうしたら実現できるのかを社長が「自ら考える」ことも大切です。

変化の時代のOJTとOffJT

OJTとは、オン・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、実際の仕事をしながら教育をしていく手法です。それに対して、OffJTは、オフ・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、研修室で行うセミナーのような形式で教育が行われるやり方です。

とうぜんですが、どちらが正しいというわけではなく、それぞれの長所を生かして適切に組み合わせるのが望ましいです。それ自体は昔から変わらない考え方ですが、今の時代に適した組み合わせというものが考えられるのでしょうか?

変化の時代。この言葉ももはや陳腐化してしまった感じがしますが、とにかく、少し前の定義が次の瞬間に使えなくなることは実際に多いです。仕事のやり方を、昨日と今日とでガラッと帰ることもあるかもしれません。会社内での研修や指導も、このことをふまえて考えると良いかもしれませんね。

つまり、OJTとOffJTをどう組み合わせるかということの前に、どちらについてもフレキシブルな発想を指導の現場が持っているかどうかです。研修や指導というものは、どうしても「こうしなさい」「この方法が良いです」という伝え方になりがちです。教わるほうも、そう言われるつもりで参加することが多いです。でも、だからこそ、そこで伝える内容そのものが、次の瞬間に適切なのかどうかを、指導側が常に考えるようにしたいものです。

変化の時代に、自分で考える育成をする指導者は、自分こそが「自分で考えて動く」ことの見本にならなければいけません。

他社の方法から学ぶ?

おおよそ何についても、他者の良いところを真似て、学ぶという方法は有効です。とうぜん社員の育成手法についても同様で、それは多くの企業で行われていることかと思います。ある会社が実行して効果を得た育成の手法や研修を、自社の同じような職種に対して適用してみる、ということです。

実はこれは、ちょっと注意が必要です。注意しなければいけない理由のひとつは、ビジネス環境の変化が速いということです。同じような業種で、比較的に近い職種で効果があるなら、うちのほうでも効果が期待できる。そう思っているうちに環境が変化して、ミスマッチになってしまう可能性があります。タイミングを逸しないようにスピーディさも重要になるかもしれません。

また、もうひとつ、注意しなくてはいけない理由があります。それは、そもそも社会の多様性や個々の相違点というものが複雑になっているということです。一見して同じような職種に見えても、それぞれの会社の事情によって内情に違いがあったりします。細かな違いがたくさん発生するように、社会は思いがけないほどの多様性を持ってしまっています。だから、育成の手法を事例などから真似るにしても、自社との違いがそれなりにあるという前提で、カスタマイズしていくことを検討してください。

他者の方法から学べることは多いと思います。ただし、そのまま真似をするだけでは問題があるかもしれないと思っておくほうが良いようです。

社員育成の枠組みを学ぶ

他者の手法をそもまま真似ることのリスクを考えつつ、枠組みについても出来るならば学べると良いです。人材を育てることの枠組みとは、その会社でどのような段取りや手法で、育成サイクルを回しているかということです。これを学べるとしたら価値は高く、研修そのもののやり方を真似するよりもはるかに重要性が高いです。

枠組みということはフレームワークとして研修を回していく手法になります。たとえば、この5つに分けて考えるという方法が考えられます。

1.育成戦略を定める

2.戦略に沿った手法を検討する

3.検討された指導や研修を実施する

4.実施した内容をチェックし評価する

5.改善点を検討して戦略から見直す

要は、PDCAサイクルの中でステップを刻んで考えやすくするわけです。ただし、段階を設定する方法や段取りの作り方には各社の事情や個性が出てきます。だから、枠組みを学ぶにしても「そのまま真似する」のは良くない場合もあるかもしれません。

ただ、研修の内容そのものとか、指導の方法の具体的なことなどよりも、枠組みにはあるていどの汎用性があります。その汎用性を捕まえれば、その分は自社にそのまま取り入れても大きな失敗にはなりにくいです。それがフレームワークとしての、人材育成の枠組みの考え方です。

ただ単に育成のやり方の事例を真似るのではなく、汎用的に活用できる「育成の枠組み」を学べるように意識しましょう。

中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

中小零細企業の人材育成を検討するときに、事例を探して学ぶことも大切です。でも、枠組み(フレーム)を意識して、そこを汲み取るような取り入れかたを目指しましょう。

 

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人材育成を考えるなら、まず現状の確認を

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

 人材育成を考える人は、その人物が将来にどうなってほしいかをイメージすると思います。そして、それを未来の成長像として考え、実現するように育成を進めます。

 会社で、あるいは学校で、人を育成するときに、まず最初にすると良いのは何でしょうか?

人材育成でやることを分解してみる

 まず、人材育成と一言でいっても、その中で発生するタスクが多いので分解してみます。真っ先に思い浮かぶのは直接的な指導の場面です。会社なら先輩からの指導、上司からの指導、研修やセミナーの実施などがあります。OJTも、OfJTもいろいろ、さらに分解できそうですね。

 それから、成長した先にどうなっていてほしいかという、未来像の設定も大切です。それが無いとOJTの方針も定まらないし、研修なんて実施のしようがありません。「やりさえすれば、何でもいい」という教育担当者をたまに見かけますが、あれはいけません。「どうなってほしいのか」をちゃんと定義して、それを本人たちにも伝えるほうがいいですね。

 また、教育や指導を行うにあたって、対象となるスタッフや社員の現状を把握しておくことも非常に重要です。そして、実はこれが最初にやるべきことだと私は考えて言います。その理由とは?

人材の現状把握を最初にやるとよい理由

 なぜ、現状の把握を最初にやるとよいのでしょうか。むしろ未来像の設定を先に組織としてやるべきだと言われるかもしれません。たしかに、未来にどう成長してほしいのかという事柄があり、そのイメージと現状とのギャップを、いま実施すべき施策で埋めようとするのが合理的に思えます。ただ、それだと、未来像が固定的になってしまう恐れがあるのです。

 未来にこうなっていてほしい!といっても、それは、誰にでも当てはまるものではないかもしれません。人によって、そのイメージはすごく遠くに感じられるかもしれません。遠すぎるイメージは学びのモチベーションを上げにくいことがあります。だから、現状がどうなのかと確認して把握する。そして、それに応じて、どうなっていてほしいのかという未来の姿を設定するのです。

 もちろん、大いなる目標として、ドーンと掲げて、全体で共有する理想像はあるかもしれません。でも、教育や指導を実際に有効なものにするには、その人の状況、レベルや能力にあわせて、ほどほどの高さに見るもののほうが効果的です。そのほうが「ここを目指すんだぞ!」と伝えやすいし、それを受けての取り組みがしやすいです。だから、ぜひ、人材育成に取り組む際には、まず、対象となる人のさまざまな状況の確認をして、把握するところから初めてください。

最初にやるけれども、それだけではない

 育成したい存在の現状把握を最初にすると良いのですが、それは、その最初のときだけではありません。他の事柄、つまり未来像の設定や、指導そのものの実施についても同じですが、これらは必ずPDCAサイクルに乗せて運用します。最初に確認したこと、決めたことをいつまでもずっとそのままにはしないように気をつけましょう。

 現状を把握をして、未来像を定め、そして有効な教育施策を考えて実行していく。それが一周まわったら、またその時点での現状を把握します。これは同じことを再びやるようで面倒に感じられるかもしれません。でも、要は、「指導したけでど、それでどうだった?」というフィードバックのようなものです。やったことがどうだったのかの確認は必要ですよね?だから、それをするのです。

 なにごともそうですが、特に人材育成は、ずっと継続するものとして考えるのがいいです。だから、本当の意味で「最初に」となるのは、PDCAサイクルのただ1回だけになるかもしれません。ただし、そこでひとつのマイルストーン的なポイントとして意識して、確認するとよいです。そういう意味では、常に「最初」に現状把握を置いておくと、考えやすいかもしれません。

お試しあれ。

 

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研修を実施するタイミング【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
従業員、スタッフに対しての研修を実施するタイミングは、どういうときが良いのでしょうか。

入社時に行う研修

まず、時期として間違いないのは入社時に行うものです。新入社員研修と呼ばれるもので、その業界が初めてなら業界のことから、そうでない場合でも会社の事情やいろいろな必要事項を理解してもらいます。特に新卒新入社員の場合には、社会人としての心構えのようなところから研修がスタートするケースもあります。タイミングを考えるのが難しくないいちばんのものではないでしょうか。

管理職研修、管理職準備研修

これもあまりタイミングが難しくない部類に入ります。そろそろ管理職にしようと考える中堅社員、管理職となる直前や直後、このあたりならまさにそのときに研修ができればいちばん良いです。多少はズレることも考えられますが、なるべくそのタイミングということで、考え方は難しくありません。

タイミングが難しい研修は?

何かが始まるときは、始めようとするときはタイミングとして考え方が難しくないのですが、どのタイミングが良いか考えにくいケースもあります。それは、たとえば、中堅どころの社員に、もうひとつ成長をしてほしいと考えているような場合です。普段の仕事ぶりに不満はないから「もっと成長してほしいから」といってもピンと来ないかもしれません。でも、将来を考えたら今はまだ不足を感じるので、やっぱり研修は実施したい。

他にも、「まさに今でしょう」というのが分かりにくいタイミングがあって、そういうときには、「急がないしな」などと先延ばしになることもあるかもしれません。そのうちに機会を逃して成長が遅れるともったいないですね。現任の管理職研修で、そういう課題をもった企業さんも実際にいらっしゃいます。

思い立ったが吉日

タイミングがはかりにくいときには、まずは、その研修の必要な度合いと、重要度を確認しましょう。緊急度はそれほど高くないはずですが、重要度は意外と高いかもしれません。重要度が高い場合には、「思い立ったが吉日」と考えてよいかもしれません。そして、重要であり、どうせやるなら、というふうに考えられるなら早めに実施することをお勧めします。遅れた分だけ、成長の機会も遅くなり、それは会社にとっての見えにくい損失となります。

 


 



朝の時間を活用することを人材育成にも当てはめてみる【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
私は朝がけっこう早いです。
これは、特にそうするようなきっかけがあったわけではなくて、子どもの頃から自然とそうなっていました。
たまたまそうだっただけではあるのですが、良かったと思うことがいっぱいあります。

朝の時間帯を活用した理由

朝というのは、基本的には、寝て、起きたあとのしばらくの時間です。だから、脳も体も休息をしたあとであり、なにかやるにしても集中しやすく効率も良いです。また、朝日を浴びることで身体的な良い影響もあるようで、ちゃんと朝は起きて、意味のある活動をするのにとても向いている時間帯というこです。

「朝が弱い」のウソ

まあ、ウソとまで言うと言い過ぎだとは思いますが……。「朝が弱い」とか「朝が苦手」といって、しかもそれを言い訳のように使う人を私は信用しません。なぜなら、その人も、他の人と同じように24時間の枠の中で生活をしているからです。精神状態などの理由で夜に寝付けないこともあるとは思いますが、やっぱり、基本的に、「朝が弱い」というのは、正しくもない言い訳にしかならないと思います。

朝にできる人材育成のヒント

さてさて、人材育成にあてはめて考えます。育成の対象となるスタッフにとっても、とうぜん、朝の時間帯は価値あるものです。昼ごはんを食べたあとに眠くなる時間帯よりも、だんだん疲れてきた夕方の時間帯よりも、しゃきっと集中して物事に取り組めるのが朝の時間帯です。だから、アタマを使って自分で考えなくてはいけないことや、集中して取り組むべきことを朝の時間にさせるようにします。

一方で、あまり考えなくてもいいルーティン作業や、あーもこーもなくやらざるを得ないのでやってしまう作業などは、午後からの時間帯でやってもらいます。もちろん、取引先との約束などがあってそのとおりにいかないこともあると思いますが、基本的な原則としてそういう時間の使い方をオススメします。

効率良い時間の使い方をクセ付ける

エネルギーがより必要なことを朝の時間帯にさせるようにして、時間を効率よく使うクセを身につけさせます。そうすれば、その人の成長速度はそうじゃないときより速くなるし、会社に対する貢献度合いも高まります。もちろんそれは会社にとっても良いことなので、やらない理由がありません。

効率良い時間の使い方をするクセをつけさせて、どんどん成長してもらって、会社の利益に貢献してもらいましょう。

 


 



人材育成とモチベーションと、気持ちの高揚の話【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
育成の対象となる従業員のモチベーションは高いに越したことはありません。ただし、モチベーションが高いと勘違いされる別の状態には注意です。

モチベーションってなんだろう?

まずモチベーションという言葉の意味を確認します。モチベーションとは、何らかの言動の動機であったり、目的意識であったり、「しよう」とする意欲のことです。今やっている勉強や仕事や作業の目的を知り、その意義を理解し、「だから、やろう」と思えていれば、集中して、質の良い行動につながりやすいです。だから、人材育成においては、対象となる人のモチベーションを高めようという話になってくるわけです。

モチベーションと勘違いされやすい「気持ちの高揚」

一方で、モチベーションが高い状態だと勘違いされやすい場面があって、それは気持ちが高揚してハイになっている状態です。「テンションが高い」といわれるものがそれに近くて、なんとなく気持ちが盛り上がっているだけです。「おすすめできない系の自己啓発セミナー」などは、参加者がこうなっている場合が多いです。

単なる気持ちの高揚は本来のモチベーションと違って、いちど冷めると戻すための労力を必要とします。本当のモチベーションは、しっかりした動機づけや目的意識なので、簡単に下がってしまうことはないはずなのに。

教育や育成の場面で重要な本来のモチベーション

教育や育成の場面では、対象となる人がしっかりした目的意識を持っていると学習効果が高まります。逆に「ただ言われたから」という乗りで研修に参加しても、時間を激しく浪費するだけで意味がありません。目的意識を持って、動機づけがしっかりした状態が本来の意味でのモチベーションが高い状態なので、意味ある研修にするためには非常に重要なものになります。

企業さんで研修を実施させていただくとき、このあたりに注意をしています。特に若い社員さんなんかはエネルギーがあるので、「テンションが高い状態」になりやすいです。それ自体は悪くないのですが、単に気持ちが高揚しているだけにならないように考えています。ちゃんと目的があって、それを理解して、動機づけがしっかりしている状態で研修が進むように工夫をしています。

 

褒めることの重要性についてあらためて考えてみる

人事系コンサルタントの永江です。
今の私は「部下」という存在を直接に持っていないのですが、かつて会社に勤めて管理職だった時代には部下が居ました。そして、そこでは失敗をしたことも……。

褒めることなく、たまの失敗に厳しく叱る

ある部下スタッフに対してのこと。ふだんは淡々と業務をこなしていて、大きなミスもなく、今思えば本当によくできた部下でした。その部下が、あるときに、ちょっとしたミスをしてしまい、そのために他部署に迷惑をかけるということが起きました。自部署の中ですむことではなかったので問題が大きいと考え、私はその部下を叱りました。

まだまだ私も未熟でしたし、管理職としては本当に反省すべきですが、ふだんの淡々とこなしている素晴らしい仕事ぶりを褒めることがありませんでした。できて当然とでも思っていたのでしょうかね。そして、ちゃんとしっかり仕事をしていることを褒めることなく、叱るときには厳しくやってしまいました。

叱るなとは言わないが、それよりたくさん褒めよう

「叱るより、褒めよ」という言い方をよく耳します。今ならウェブ上の記事などで「目」にします。これはおそらくバランスをとるための言い方なのであって、まったく叱らなくてよいということはないのだろうと思っています。でも、私たちは、ふだんのしっかり行われた業務よりも、たった一回のミスにどうしても大きく反応してしまいます。そうすると生まれるのが、「ちっとも褒めないけど、小さなミスでもすぐに叱る上司」です。

仮に50対50のバランスでいいとしても、意識としては90対10くらいで褒めることを多くするようにしなければ、おそらく正しいバランスにはならないと思います。それは、先に述べたように、どうしてもミスに対してのほうが大きく反応してしまうからです。だから、もう、めんどうくさいと思われるほど、たくさん褒めるように意識を持っておくのが良いのではないでしょうか。

 


 



OJTのときに考えるOffJT的な考え方【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
小さな会社では、OffJTを行うのが難しくて、育成はOJTのみということも珍しくありません。

OJTとOffJT

OJTとは、On the Job Training の頭文字をとったもので、仕事の現場で行われる訓練=トレーニングのことです。まだ習熟の途中であっても実際にやるべき業務に従事させ、それによって知識や技術を身につけさせます。一方のOffJTとは、Off the Job Training の略で、現場の業務とは別の機会をもうけて教育や訓練を行います。

OJTとOffJTは、どちらが良いというものではありません。理想的な運用としては、その場、そのとき、対象となる従業員のスキルや将来性など、いろいろなことを複合的に考えて適切な手法を使い分けます。比較的に失敗のゆるされる業務ならいきなりOJTで指導するのもアリですが、絶対に失敗してはいけない業務はOffJTでよく練習や訓練をしてから本番に臨みます。また、現場から離れた環境で研修を行うことによって知識面での学習効果を高めるという狙いでOffJTを行うこともあります。

OJTに頼りがちになるときの注意

どちらのトレーニング手法もそれぞれに有効性があるのですが、小さな会社はなかなかOffJTの機会を業務時間中に設定出来ないことが多いです。そのため指導や教育はOJTで行われることが多く、それ自体は良くないということはありません。ただ、OJTを行うときには注意があって、そのひとつが、指導内容の体系的な考えが忘れ去られがちということです。

物事を知って、理解して、練習して、できるようになって、という習熟には、その効率のために体系立てられた理論があったほうが良いです。そして、それにもとづいて効率的な順番も考えられると良いです。でも、現場の仕事というのはその順番どおりに発生するとは限りません。そして、効率の良くないステップでトレーニングが行われてしまうわけです。

体系的にOJTを考える

訓練は効率よく行われるのがよく、そのほうが対象のスタッフは早く成長します。スタッフが早く成長すればそれは会社の利益になるからそれを目指すために、効率よい訓練をするというのは当然といえば当然ですね。実際に現場で発生する業務によって訓練をするわけですが、ただ漫然と仕事を教えるよりも指導内容の体系というものは考えておいたほうが良いでしょう。

指導する内容を体系立てて考えておくということは、身につけてほしい業務の内容を体系立てて整理しておくということでもあります。業務や作業の内容を分類して、必要な知識やスキルも分類して、行き当たりばったりにならないように整理整頓しておきます。実際の現場では理想的な順番で指導できないことも多いと思いますが、教育係にあたる人が体系の意識を持っているのといないのとではちょっとした指導にも違いが出ます。そのとおりにならなくてもいいので、体系的にOJTを考えておくことをお勧めします。

 


 



叱るときはスパッと一瞬で【零細企業の人材育成】

人材育成コンサルタントの永江です。
社長さんが従業員を叱る場面、上司が部下を叱る場面、先生が生徒を叱る場面、いずれもスパッと一瞬で終わらせるのがよいです。

長々とお説教が続く人

いらっしゃいますよね。叱るというよりも、注意を与えるということで、長々とお説教をしつづける人。私は出くわしたことがないのですが、30分から1時間という人も珍しくなく、それより長く数時間という人もいらっしゃるそうです。いけません。

説教が長くなる人は、たとえば自分の説明が相手に正しく伝わっているのかどうか自信がないのかもしれません。ちゃんと伝わらないとまた同じ失敗をする。だから、自分で納得できるまで説明を続けるのだ。あるいは、部下が犯したミスに対してのマイナスの感情を説教することで晴らそうとしているのかもしれません。実はこの感情は説教しつづけることで晴れるものではないので、延々と説教が続きます。

長い説教のメリットとデメリット

長い説教のメリットは……、おそらく無いです。本人の気が晴れるかというとそうでもないですし、それによって部下の成長が促進されるかというとそれもありません。まあ、「おれがたっぷりと指導してやった」と勘違いしている人もいるかもしれませんが、実際にそういうことはありません。だから、メリットはないと思ってもらってけっこうです。

デメリットはたくさんあります。仕事の中なら時間が無駄になります。そして時間をかけたわりに叱られている従業員の心には響きません。「早くおわらないかな」くらいのことを思われて話の中身を聞いてもらえなくなるのが関の山。お互いに不愉快な感情だけが残って教育効果が薄いのが、長い説教というものです。

注意喚起、叱るときはスパッと!

とはいえ、従業員は失敗をします。人間ですし、自分よりも経験が浅いのであればなおさら。注意を与えなくてはいけない場面や、指導すべき状態になっていることはおおいにありえます。そのときには、スパッと短時間で、できるだけ短く叱って、それでおしまいにします。

インパクトを与えるためにキツい言い方をするのは場合によっては有効です。ただ、これはキャラクターによるので、ただ単に、ダメだった箇所を短く指摘して、どうするのが良かったかを考える機会と時間を与えます。短いやりとりだと伝わらない心配を持つかもしれませんが、短く伝える工夫と努力は経営者に必要なものだと考えます。できないのであればトレーニングすべき事柄のひとつだと思います。

従業員・スタッフに注意を与えるときには、あるいは叱るときには、短くスパッと一瞬で終わらせることをお勧めします。