小中学生むけの学習指導でオンライン対応を開始しました

思考力トレーナーの永江です。

「こほく寺子屋」として行っている
小中学生を対象とした学習指導で、
オンライン対応を開始しました。

これで、全国どこからでも、
こほく寺子屋として小中学生のみなさんの応援ができます。
(^o^)

あわせて、
指導の内容も、以下の3つに変更しています。

作文
図形ワーク
算数・国語

作文と、算数・国語は、
これまでも行っていた指導です。

その中で、ときどき図形ワークを取り入れて指導をしていました。

この図形ワークの部分を独立したコースで構築して、
より、一人ひとりに合ったコース設定ができるようになります。

もちろん、これまでのように、
個性にあわせて内容は柔軟に対応できます。

一人ひとりの、
そのとき、そのときの状況や状態にあわせて、
ひきつづきマンツーマン指導をしていきます。

小中学生むけのマンツーマン指導は、
こほく寺子屋のページ
にて詳しくご紹介をしています。

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ロジカル・シンキングの、入門講座的な個人セッションを

思考力トレーナーの永江です。

春ごろから温めていたロジカルシンキングの個人セッションコンテンツ。

ロジカルシンキングを聞いたことあるけど、ちゃんと勉強してみたいという人。
論理的に物事を考えたいけれども、どうもうまく出来ないという人。

そんなあなたに、ロジカルシンキングをしっかり学べる機会となるお知らせです。

ようやく形になって、公式にリリースをいたします。

ロジカルシンキング・ステップマスター

ロジカルシンキング・ステップマスターは、10回の個人セッションを基本的な設定としています。

具体的な日程は、お申込みいただく方との個別調整にて決めさせていただきます。したがって、お仕事の都合などでスケジュールを空けにくい人でも、比較的にラクにご利用いただけます。

また、お申込みの前にご質問などがある方は、事前に内容について、その他の気になる点について、お気軽にご質問ください。

お問合せフォームはこちらです。オフィスまなぶき 問合せフォーム

 

さらに、1,000円でロジカルシンキングを体験できるセッションも。

さらに、上記のロジカルシンキング・ステップマスターについて、実際に体感してからご検討いただくために、「超入門」として体験できる個人セッションもご利用いただけます。こちらは、2020年8月いっぱいの限定的な実施です。9月からは、単発セミナーとしての開催はするかもしれませんが参加費がアップします。また、その開催も不確定です。いま、論理的思考についての課題があって、ロジカルシンキングを学んでみたいという方は、この8月中の機会を、ぜひ、ご利用ください。

2020年8月限定
ロジカルシンキング超入門セッションは
期間限定 1,000円 です。

ロジカルシンキング超入門セッションは
リザーブストックというシステムで受付をしています。
リンク先で記載のある日程から選んでお申込みください。

超入門セッションの日程について、もしご都合の会うところに空きがない場合も、個別に調整できる可能性があります。都合よいところで登録できない場合には、ぜひ、メッセージ等にてご連絡ください。

ロジカルシンキング超入門セッションの日程を見てみる

不完全な存在である我々だからこそ、最後まで諦める必要がない

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

私たちは、
どうしたって不完全な人間です。

完全に良い施策を思いつくのは難しいし、
何かの作戦を思いついても、
それは、
その時点で比較的に良いとしか言えないわけです。

でも、
だからこそ、
逆説的に言えることがあります。

それは、
ギリギリまで諦めずに
最後まで良策を考えることに意義があるということです。

完全な存在ではない。
完璧な存在ではない。

だから、
ある時点で思いついている施策が
それで最高のものとは限りません。

ということは、
もし時間的な期限にまだ到達していないならば、
最後の最後まで考え続けたら、
最後の最後のタイミングで
今よりもっと良い施策を思いつくかもしれない、
と言えるわけです。

実際に、私たちが直面する課題には
それを解決するための施策に期限があります。

やっぱり、その期限までに
最高の策を思いつかないかもしれません。

でも、それは、そのタイミングになるまで分からないし、
タイミングが訪れても分からないかもしれません。

でも、
最後まで考え続けることに価値が無いとは、
少なくともその時点までは、言えないはずです。

私たちは、完全で完璧な存在ではない。

だからこそ、
最後の最後まで
諦める必要がないんです。

論理的でロジカルなコミュニケーションを考える

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

ビジネスにおいて論理的なコミュニケーションは欠かせません。しかし、実は論理的でロジカルなコミュニケーションが求められる場面は、ビジネスに限ったことではありません。出来ないとなると様々な問題が起きるし、出来るようになっていればメリットはとても多くて大きいです。論理的なコミュニケーションとはどういうことなのか、そして、その能力を高めるためにはどうしたらいいのかを考えてみます。

論理的であるとはどういうことか

まず最初に、論理的であるということはどういうことなのかを考えてみます。論理が成立しているとか、ロジカルであると聞くと、みなさんはどういうイメージを持たれるでしょうか。なんとなく、筋道が通っているとか、ある説明が次の他の説明に正しく繋がっているとか、そんなイメージを持つのではないでしょうか。そんなふうに、ある事柄が次の事柄に繋がっていて、その繋がりが、正しく妥当であることは論理やロジックの大切な要素です。

しかし、この、一本の道が繋がっているようなイメージは、論理的であることの1つの要素に過ぎません。ものすごく大切なことではあるものの、それだけでは不十分です。その他にも、情報や考えている内容に漏れがないということと、階層的で構造的であるということも重要です。

ロジカルシンキングの話をするときに、漏れがなく、ダブリがないように、と、よく言われます。これも大切な注意点ですが、ダブリをないようにすることよりも、漏れがないようにすることのほうが重要です。なぜなら、ダブリは構造化を考えるときに後から気づきますが、漏れがある状態で思考を進めると、その漏れにはずっと気づかないかもしれないからです。だから、漏れがないようにすることは、筋道が通っていることや構造化ということと同様に最重要事項として考えられます。

そして、階層的な構造化がロジカルであることにとって重要です。私たちが考える対象とすることは、複雑で、いくつもの要素が絡み合って成立しています。部屋の掃除の段取りを考えるていどであっても、そこに存在する情報の種類や量は、10も20も書き出せます。これら多くの情報を整頓するのが階層的な構造化です。図で表すならばピラミッド構造になっていて、それが多元的に整然と並んでいるイメージです。

論理的であるということは、筋道が通っていて、漏れがなくて、階層的な構造化ができているということです。これらがあって始めてロジカルであると言うことができます。

そもそもコミュニケーションとは

さらに、ここで、コミュニケーションということについても、そもそも何なのかと考えてみます。コミュニケーションをとるということは、何かを誰かに伝達したり、逆にそれを受け取ったりすることです。だから、もちろん、相手がいて始めて成立することです。何かの必要性があって、誰かに何かを伝えます。

伝えるものは情報です。情報といっても言語化や数値化ができるものだけとはかぎりません。なんとなく感じる感覚的なことや、言葉では表しきれない思いなども含めます。そういう広い意味での情報を伝えるということがコミュニケーションであるといえるでしょうね。

そうすると、どのように伝えるのかという手段も、本来は多種多様なものになります。私たちが普段のビジネスシーンで使うのは文字情報を中心とした伝達です。でも、大昔の「のろし」や、言葉を使わないアイコンタクトなども、コミュニケーションの手段として考えられます。誰かに何かを伝えられるのであれば、その全てがコミュニケーション手段です。

コミュニケーションとは、誰かが誰かに何かの情報を伝えることです。その情報の種類や伝達の手段は、あらゆるものを含みます。

論理的であることと、心が通っているかどうかということ

ところで、論理的であるというイメージは、もしかしたら、心が通っていない冷たいイメージを頭に浮かべられるかもしれません。ロジカルであるということは人の心の余地を排除していて、気持ちや感情とは別のものであると多くの人が考えているかもしれません。

しかし、実は、本当の意味でロジカルで、論理的に十分な妥当性があるということは、決して心の要素を排除するものではありません。ある事柄について考えて、そこで心や感情も大切な要素であるなら、それを考慮しないのは「漏れがある」ということになります。漏れがあると論理的ではないので、ロジックが成立しているとは言えないのです。

特に、コミュニケーションの問題として論理やロジックについて考えます。論理的なコミュニケーションは、人間どおしの交流でもあります。だから、自分の心のことや、相手の心のことも本来なら含まれるべき大切な要素です。そのことも漏れなく考えていきたいものです。

また、悪い意味で「感情的になっている」ときは、往々にして、心を排除してしまうような狭い意味でのロジックでさえも、どこかで漏れやミスがあるものです。構造的な筋道が作れていないからこそ感情的な物言いになってしまうのだろうと思います。視野が狭くなっていなければ、相手の考えていることや思いについても想像力を働かせられますからね。

論理やロジックと、人の思いや感情は、決して相容れないものではありません。本当にロジカルであるということは、感情を排除してしまっては成り立たないと考えます。

論理的なコミュニケーションが必要となる場面

ここまで考えてきたことを踏まえて必要な場面を考えてみると、論理的なコミュニケーションの必要性はものすごく広いという思いを強くします。言葉のイメージから多くの人が持つのは、ビジネスシーンや、学術的な場面のイメージではないかと思います。それらはまさにロジカルシンキングが必要なシーンであって、コミュニケーションにも論理性が求められます。

特にビジネスにおいては、感情や心の問題も絡みながら、お互いに考えることの妥当性を紡いでいくような活動が必要です。誰かと誰かの意見が対立したときに、力や声の大きさで決着がつくのでは論理的とはいえません。感情を持つなとはいいませんが、冷静で、お互いに配慮をしつつの議論も大切になってくるでしょう。そういう意味で、ビジネスシーンでは論理的なコミュニケーションがとても重要になってきます。

しかし、なんらかの話し合いをする場面というのはビジネスにかぎらずいろいろなところで発生します。家庭の中でもありえるし、仲の良い友だちの間でもありえます。人が情報のやりとりをし、考えや意見を伝え合うかぎり、そこには論理的なコミュニケーションが欠かせないのかもしれません。

論理的なコミュニケーションが必要となるのは、あらゆる情報伝達のシーンといえるのではないでしょうか。

論理的なコミュニケーションとは何で、どうやって高めるのか

結局のところ、論理的なコミュニケーションとは何なのか。筋道が通っていて、漏れがなく、構造的であるのが論理的であるということです。だから、伝えていることや主張や情報の集団に、妥当性があって納得感を得られるのが論理的なコミュニケーションです。何かのパワーパランスで抑え込むようなコミュニケーションは、ロジカルであるとは言えません。上司が無理やりに部下を屈服させて「ほれみろ、ワシの言うことが正しいんだぞ、言うことを聞け」というノリで自分の主張を論理的だと思っているなら、大きな間違いということです。

本当の意味で論理が正しく成立しているなら、きっと、誰に対しても穏やかに納得される説明ができるはずです。

では、そのような、正しく論理的なコミュニケーションが出来るようになるには、どうすればいいのでしょうか。そうなりたいと思った人は、どのようにそのスキルや能力を高めればいいのでしょうか。それには、論理性や、ロジカルシンキングのスキルなどを高めることが必要になりそうです。

たとえば、まず筋が間違った主張をするようではいけません。だから、ある事柄と、それに繋がると思われる事柄が、その繋がりにおいて妥当かどうかを検討できる能力が必要です。だから、もし、自分が何かと何かを繋げて考えたのならば、その繋がりが妥当かどうかをチェックする癖づけができると能力の向上に役立ちそうです。

あるいあ、漏れがあってはいけないので、他者や自分の感情面も含めて、思い至っていない事柄がないかと気を配るようにするのも有効そうです。なるべく、いろいろな場面で、見落としのチェックをしていきます。

そして、階層的な構造化についてですが、これはいくつもある事柄をピラミッド構造の形で分類する練習が効果を生みます。慣れないうちは多すぎると混乱するので、10個くらいから、20、50、と増やしていくトレーニングが良いと思います。この思考練習は、私が学習指導の中で一部の生徒さんに対してやっていました。階層的な分類に慣れてくると自学をするときに自分で内容を考えられるようになります。そして、私に対して何かの説明をするときに上手になっていく感覚があったので、まさに論理的なコミュニケーションのスキルアップに役立つのだろうと思います。

ロジカルであえることには、道筋、漏れの無さ、構造化が必要です。それらの感覚が鍛えられれば、論理的なコミュニケーションが上手になります。そして、そのスキルアップは、コミュニケーション能力そのものの向上にも繋がるのだと思います。

論理的でロジカルなコミュニケーションとは、その内容の妥当性によって、相手にもムリのない納得感を与えられます。そのスキルを後天的に高めることは十分に可能です。スキルアップのための工夫や努力によって、良いコミュニケーションができるようになりましょう。

 

自社の人材育成レベルチェック(簡易版)

 
 

人材に関する問題や、考えることの課題を解決するためのメールマガジン

 

人材育成の方針を考える王道の手順

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成を行おうとするときに、王道といえるような段取りがあります。それに従いさえすればいいというわけではありませんが、基本のパターンとして知っておくといいでしょう。その王道の、施策立案の段取りとは。

現在の人材育成レベルをチェック、確認する

人材育成の施策を考えるときに、最初にすべきは現状の把握です。今、自社の業務を行っている中で対象となる人たちがどうであるかの確認です。スタッフ全体としてどうなのかという観点も必要ですし、もちろん、一人ひとりの社員がどうであるかの観点も大切です。

一人ひとりの社員について、その人の強みと弱みを見てみましょう。ふだん漫然とスタッフの評価をしていると、ただその人の全体として「優秀だ」とか「イマイチだ」とか曖昧な味方をしているかもしれません。そうではなくて、具体的に会社の事業に貢献している点とそうでない点を洗い出します。また、ただ一人の評価社による判断だけではなく、できれば多角的な目線を入れて強みと弱みを見ていきましょう。

現状の把握をする際に、自社の全体的な方針や戦略もあわせて再確認しておきましょう。それによって次のすステップである「成長後の姿」がかわってきます。また、個々人の強みや弱みも会社の方向性に合っているかどうかで考えるべきです。

社員、スタッフがそれぞれ、今どうであるかの現状確認と、会社の方針や戦略の現状確認をあわせてやるのが第一段階です。

どういう社員になってほしいかを定義、明文化する

現状確認の次にやるのは、社員がどうなってほしいかという未来像の設定です。これについても、もちろん、会社の全体としての方針がかかわってきます。経営戦略や経営方針、それらを確認して、未来像を考えます。

それぞれの社員やスタッフにどういう成長をしてほしいのかは、3年、あるいは5年くらいのスパンで考えるといいかもしれません。1年では具体的な成長を確認しにくいし、10年だと、それまでの間に方針などの変更が必要になる可能性もあります。一般論としてこの期間設定がよいと言い切れるものでもないのですが、会社として適切な期間を検討しましょう。

そして、「こうなってほしい」という未来像は、個人々々に対してあるていど具体的に明示します。具体性がないと本人の目標設定がしにくいし、施策の評価もしにくいです。だから、本人との面談もしながら、成長の先に考えられる人物像を明文化することが大切です。

どういう社員になってほしいのかは、会社の方針などに合わせつつ、個別具体的に明示しましょう。

ギャップを埋めるために必要な施策を具体的に

現状の把握ができて、未来像の設定もできたら、そこにギャップがあるはずです。ギャップが見えてきたならば、ギャップを埋めるための方策を考えましょう。その方策こそが人材育成の施策となります。必要なスキルは何か、それを身につけるためのトレーニングの方法は何か、やり方や指導者の設定などを考えます。

ここまでも「明確化」「具体化」の必要性に触れていますが、育成や教育の施策ももちろん具体的でなければいけません。誰が、何を、いつ、どこで、どのようにするのか、誰が見てもわかるような形が理想です。

かりに、「顧客からのヒアリング能力を高めてほしい」と考えているスタッフがいるとします。そのスタッフに「ヒアリング力を高めよ」とだけ伝えてもわかりにくいです。たとえば「ヒアリング後に内容をレポートで提出する」という設定をし、そのレポートが上司から見て評価に値するかどうかチェックする。その評価もできるだけ具体的にする。そういう工夫や取り組みも必要になるかと思います。

ギャップを埋めるために何をするのか、評価する人、育成の対象者、意識にズレがないようにしながら具体的にしていきましょう。

PDCAサイクルをまわして継続的に改善をする

どんなに手間をかけて検討した施策であっても、実施後にうまくいかなかったと評価せざるをえない結果になる可能性はあります。むしろ、どこかしらに改善点が残るのは当然のことだと考えましょう。そして、適宜、改善点を見つけて修正をしていきます。

PDCAサイクルとは、計画、実行、確認、改善、という4つのフェーズを何度もまわしていくことです。繰り返していくなかで全体として良くなるように行動を続けます。人材育成の取り組みは、1度や2度の施策ですぐに効果が出るものではありません。そのことも、肝に銘じておかなくてはいけないことのひとつです。

ここで紹介している王道としての育成の段取りも、PDCAサイクルの中で、しだいに良い結果に近づけていくものだと考えます。

 

自社の人材育成レベルチェック(簡易版)

 
 

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中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成について、他者の事例から学ぶことについて考えてみます。

変化の時代、自分で考えて動けるように

変化の時代だと言われて久しく、もはや、変化が速いというよりも、常に何もかもが変化しています。それはクリエイティビティなイメージの職種だけではなく、たとえば事務職などのような管理部門においても同様です。以前は定形で進めた仕事はパソコンがやるようになり、教わったことをそのままできる業務はどんどん減ります。

私が感じていることは、都市部と地方との格差です。その格差は変化に対しての感覚についてであり、特に現場で活躍してほしいはずの現場の社員たちにおいてです。地方においては、いまだに、「仕事は教わってできるようになるもの」という感性の人が多いように感じます。それで苦労している経営者や管理職の方々も少なくないのではないかと推察します。

どのような職種であっても、自分で考えて動ける人材でなければ企業で価値を見いだせません。だから社員の育成は、そのスキルの観点も持っているのが望ましいです。自分で考えるチカラや、自分で考える思考性を育てていくことを考えましょう。

ちなみに、自分で考えられる社員育成をしたいと考えるなら、それをどうしたら実現できるのかを社長が「自ら考える」ことも大切です。

変化の時代のOJTとOffJT

OJTとは、オン・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、実際の仕事をしながら教育をしていく手法です。それに対して、OffJTは、オフ・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、研修室で行うセミナーのような形式で教育が行われるやり方です。

とうぜんですが、どちらが正しいというわけではなく、それぞれの長所を生かして適切に組み合わせるのが望ましいです。それ自体は昔から変わらない考え方ですが、今の時代に適した組み合わせというものが考えられるのでしょうか?

変化の時代。この言葉ももはや陳腐化してしまった感じがしますが、とにかく、少し前の定義が次の瞬間に使えなくなることは実際に多いです。仕事のやり方を、昨日と今日とでガラッと帰ることもあるかもしれません。会社内での研修や指導も、このことをふまえて考えると良いかもしれませんね。

つまり、OJTとOffJTをどう組み合わせるかということの前に、どちらについてもフレキシブルな発想を指導の現場が持っているかどうかです。研修や指導というものは、どうしても「こうしなさい」「この方法が良いです」という伝え方になりがちです。教わるほうも、そう言われるつもりで参加することが多いです。でも、だからこそ、そこで伝える内容そのものが、次の瞬間に適切なのかどうかを、指導側が常に考えるようにしたいものです。

変化の時代に、自分で考える育成をする指導者は、自分こそが「自分で考えて動く」ことの見本にならなければいけません。

他社の方法から学ぶ?

おおよそ何についても、他者の良いところを真似て、学ぶという方法は有効です。とうぜん社員の育成手法についても同様で、それは多くの企業で行われていることかと思います。ある会社が実行して効果を得た育成の手法や研修を、自社の同じような職種に対して適用してみる、ということです。

実はこれは、ちょっと注意が必要です。注意しなければいけない理由のひとつは、ビジネス環境の変化が速いということです。同じような業種で、比較的に近い職種で効果があるなら、うちのほうでも効果が期待できる。そう思っているうちに環境が変化して、ミスマッチになってしまう可能性があります。タイミングを逸しないようにスピーディさも重要になるかもしれません。

また、もうひとつ、注意しなくてはいけない理由があります。それは、そもそも社会の多様性や個々の相違点というものが複雑になっているということです。一見して同じような職種に見えても、それぞれの会社の事情によって内情に違いがあったりします。細かな違いがたくさん発生するように、社会は思いがけないほどの多様性を持ってしまっています。だから、育成の手法を事例などから真似るにしても、自社との違いがそれなりにあるという前提で、カスタマイズしていくことを検討してください。

他者の方法から学べることは多いと思います。ただし、そのまま真似をするだけでは問題があるかもしれないと思っておくほうが良いようです。

社員育成の枠組みを学ぶ

他者の手法をそもまま真似ることのリスクを考えつつ、枠組みについても出来るならば学べると良いです。人材を育てることの枠組みとは、その会社でどのような段取りや手法で、育成サイクルを回しているかということです。これを学べるとしたら価値は高く、研修そのもののやり方を真似するよりもはるかに重要性が高いです。

枠組みということはフレームワークとして研修を回していく手法になります。たとえば、この5つに分けて考えるという方法が考えられます。

1.育成戦略を定める

2.戦略に沿った手法を検討する

3.検討された指導や研修を実施する

4.実施した内容をチェックし評価する

5.改善点を検討して戦略から見直す

要は、PDCAサイクルの中でステップを刻んで考えやすくするわけです。ただし、段階を設定する方法や段取りの作り方には各社の事情や個性が出てきます。だから、枠組みを学ぶにしても「そのまま真似する」のは良くない場合もあるかもしれません。

ただ、研修の内容そのものとか、指導の方法の具体的なことなどよりも、枠組みにはあるていどの汎用性があります。その汎用性を捕まえれば、その分は自社にそのまま取り入れても大きな失敗にはなりにくいです。それがフレームワークとしての、人材育成の枠組みの考え方です。

ただ単に育成のやり方の事例を真似るのではなく、汎用的に活用できる「育成の枠組み」を学べるように意識しましょう。

中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

中小零細企業の人材育成を検討するときに、事例を探して学ぶことも大切です。でも、枠組み(フレーム)を意識して、そこを汲み取るような取り入れかたを目指しましょう。

 

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人材育成を考えるなら、まず現状の確認を

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

 人材育成を考える人は、その人物が将来にどうなってほしいかをイメージすると思います。そして、それを未来の成長像として考え、実現するように育成を進めます。

 会社で、あるいは学校で、人を育成するときに、まず最初にすると良いのは何でしょうか?

人材育成でやることを分解してみる

 まず、人材育成と一言でいっても、その中で発生するタスクが多いので分解してみます。真っ先に思い浮かぶのは直接的な指導の場面です。会社なら先輩からの指導、上司からの指導、研修やセミナーの実施などがあります。OJTも、OfJTもいろいろ、さらに分解できそうですね。

 それから、成長した先にどうなっていてほしいかという、未来像の設定も大切です。それが無いとOJTの方針も定まらないし、研修なんて実施のしようがありません。「やりさえすれば、何でもいい」という教育担当者をたまに見かけますが、あれはいけません。「どうなってほしいのか」をちゃんと定義して、それを本人たちにも伝えるほうがいいですね。

 また、教育や指導を行うにあたって、対象となるスタッフや社員の現状を把握しておくことも非常に重要です。そして、実はこれが最初にやるべきことだと私は考えて言います。その理由とは?

人材の現状把握を最初にやるとよい理由

 なぜ、現状の把握を最初にやるとよいのでしょうか。むしろ未来像の設定を先に組織としてやるべきだと言われるかもしれません。たしかに、未来にどう成長してほしいのかという事柄があり、そのイメージと現状とのギャップを、いま実施すべき施策で埋めようとするのが合理的に思えます。ただ、それだと、未来像が固定的になってしまう恐れがあるのです。

 未来にこうなっていてほしい!といっても、それは、誰にでも当てはまるものではないかもしれません。人によって、そのイメージはすごく遠くに感じられるかもしれません。遠すぎるイメージは学びのモチベーションを上げにくいことがあります。だから、現状がどうなのかと確認して把握する。そして、それに応じて、どうなっていてほしいのかという未来の姿を設定するのです。

 もちろん、大いなる目標として、ドーンと掲げて、全体で共有する理想像はあるかもしれません。でも、教育や指導を実際に有効なものにするには、その人の状況、レベルや能力にあわせて、ほどほどの高さに見るもののほうが効果的です。そのほうが「ここを目指すんだぞ!」と伝えやすいし、それを受けての取り組みがしやすいです。だから、ぜひ、人材育成に取り組む際には、まず、対象となる人のさまざまな状況の確認をして、把握するところから初めてください。

最初にやるけれども、それだけではない

 育成したい存在の現状把握を最初にすると良いのですが、それは、その最初のときだけではありません。他の事柄、つまり未来像の設定や、指導そのものの実施についても同じですが、これらは必ずPDCAサイクルに乗せて運用します。最初に確認したこと、決めたことをいつまでもずっとそのままにはしないように気をつけましょう。

 現状を把握をして、未来像を定め、そして有効な教育施策を考えて実行していく。それが一周まわったら、またその時点での現状を把握します。これは同じことを再びやるようで面倒に感じられるかもしれません。でも、要は、「指導したけでど、それでどうだった?」というフィードバックのようなものです。やったことがどうだったのかの確認は必要ですよね?だから、それをするのです。

 なにごともそうですが、特に人材育成は、ずっと継続するものとして考えるのがいいです。だから、本当の意味で「最初に」となるのは、PDCAサイクルのただ1回だけになるかもしれません。ただし、そこでひとつのマイルストーン的なポイントとして意識して、確認するとよいです。そういう意味では、常に「最初」に現状把握を置いておくと、考えやすいかもしれません。

お試しあれ。

 

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やるべき思考にマッチした環境は?

思考力トレーナーの永江です。

私は水辺が好きです。それも、海にある水辺じゃなくて、絶対に淡水の水がいいです。これは、もう、理由があるわけではなくて、なんとなく好きだとしかいえません。ただ、水のあるところに行くと「良いな、居心地がいい」と思うんです。だから、家の近くの川を見に行くのも好きですし、家の中にちょっと大きめの水槽を設定したりもしています。

こういうふうに、その人にとってなんとなく好ましい環境や物というものがあります。私の場合は水辺や水そのものですが、人によっていろいろだと思います。明るい太陽の日差しかもしれないし、細々とした雑貨類が並んでいる姿かもしれません。その人が持っている感性によっていろいろなものが考えられます。

なにかしら自分にとって好ましいものが身近にあると、人は安らげたり、仕事が捗ったり、考えがまとめやすかったり、します。

一方で、ある事柄のために、一般的に好ましい環境といわれるものもあります。たとえば、アイデアを広げていくためには、暖色系のデザインにした環境が良いと言われています。逆に寒色系にすると、考えを集約させてまとめるのに良いそうです。これらは、人によって違うというよりも、多くの人に共通する心理的な効果です。

人によって異なる個性的な感じ方と、多くの人に共有される共通の感じ方。それらは別々にあるものでも、相対した考え方でもありません。どちらも有効に、対立するものではなく、平行して使えるとよいものだと思います。

だから、心理的に共有されるべき感じ方の情報と、自分自身でどう感じるかということの確認をしましょう。そして、やるべき思考になるべくマッチした環境を得て、より良質な思考をできるよゆに工夫しましょう。

 

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年上の部下との接し方【零細企業の人事】

人事系コンサルタントの永江です。
今日は、年上の部下スタッフとの接し方についてです。

ベンチャー社長はだいたい若い

そうじゃない人ももちろんいらっしゃいますが、ベンチャー社長は比較的にお若い人が多いです。なにせ、法的に必要な書類を作れる年齢になれば理論上は起業ができますから、10代の社長も実際にいらっしゃいます。いろいろと起業の障壁が低くなったという事情もあって、ベンチャー社長はだいたい若い人が多いです。

年下の部下と接するときの心構え

社長が若ければ、雇い入れた部下スタッフ従業員が年下である可能性も高くなります。もちろん、若いメンバーでやっていこうという方針もありますが、年長者の経験値も捨てがたいという場面もあるでしょう。そのときに、年上の人物を部下として扱うのが下手な社長さんがたまにいらっしゃいます。

なにが下手かというよりも、接するときの心構えをお伝えすると端的だと思います。それは、もう本当に単純なことなのですが、年上なのだから、ちゃんと敬って、目上の人として接するようにするということです。「それだと指示や指導がやりにくい」と言われそうですが、「敬う」という心構えから考えるとそのご意見への解答が分かってきます。

年上部下への指示や指導

年上の部下に対しては、指示ではなく「こうしてほしい、ああしてほしい」という自分の希望として、依頼をするという気持ちで伝えるのが良いと思います。また、指導すべき場面においては、「良い変化をうながそう」とするのが良いです。「それはちょっと……」とも言われそうですが、これで対応が分かって接しやすくなったという人は、私がこの件をお伝えした人の大部分を占めます。

 

けっきょく、相手も人間であって、好むと好まざるとにかかわらずプライドのようなものを持っています。そこをいたずらに刺激しても何も良いことは無いし、だからこそ、年上の部下の扱いに困っている人は困っているのです。日本においてはまだやっぱり年齢の序列というものが強く意識されます。だから、「部下に対しては上からものをいう」という感覚は捨てて、「年長者は尊重する」という意識で接しないとうまくいかないことが多いです。

もちろん、部下のほうも年長だからってえばっていたらダメで、つまりは、お互いに尊重しあうような関係であると良いということです。そして、そう書いてしまうと、それは年齢とか序列とか関係ないことになってくるんでしょうね。

 

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年功序列は悪いことなのか?【零細企業の人事】

人事系コンサルタントの永江です。
今日のお話は人事制度について、特に年功序列という日本的な手法についてです。

年功序列の制度とは

いわゆる日本的経営の要素として代表的なものが年功序列という制度です。特に、出世の仕方、いまどきな言い方ならキャリアステップのモデルケースや、賃金制度などに摘要されていました。特に儒教的な教えから年長者を敬うことをよしとする日本人には、とても馴染みやすくて自然に理解できる制度であったと思います。

実力主義や成果主義の導入

しかし、時代の流れとともに年功序列は古い制度であり、仕事における実力や、獲得した成果に応じて序列や報酬を決める制度がしだいに広まりました。いくら歳を重ねても仕事ができなければ出世はできないし、成果をあげれば年少者でも給料アップが可能というものです。理にかなった考え方ではあるのでこちらがしだいに増えていき、それにともなって年功序列の制度は割合を減らしていきました。

年功序列は悪いことなのか?

今日の本題はここからですが、年功序列の制度は悪いものなのでしょうか?だんだん減ってきたとはいえ、今でもあるていどの企業で残っています。それも、数パーセントとかいう微々たるものではなく、けっこう珍しくなく見かけます。もちろん、単純な年功序列ではなく、成果報酬制度との組み合わせであったり、ボーナスにまでは年功序列を適用しなかったりと、多様性をもった運用にはなっています。でも、残ってはいます。

なんとなくの体感覚ですが、年功序列の賃金制度があるていど残っている会社は、組織の雰囲気が穏やかです。おそらく、社員どうしでの無用な競争は少ないだろうし、争いごとなんてまったく起きないかもしれません。そうであれば、年功序列も悪いものではなく、結局は企業風土や経営者の方針に合うか合わないかにすぎません。なんでもかんでも古いものを排除すればいいものではない、という主張のひとつとして考えてみていただければ幸いです。

 

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