人材育成の方針を考える王道の手順

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成を行おうとするときに、王道といえるような段取りがあります。それに従いさえすればいいというわけではありませんが、基本のパターンとして知っておくといいでしょう。その王道の、施策立案の段取りとは。

現在の人材育成レベルをチェック、確認する

人材育成の施策を考えるときに、最初にすべきは現状の把握です。今、自社の業務を行っている中で対象となる人たちがどうであるかの確認です。スタッフ全体としてどうなのかという観点も必要ですし、もちろん、一人ひとりの社員がどうであるかの観点も大切です。

一人ひとりの社員について、その人の強みと弱みを見てみましょう。ふだん漫然とスタッフの評価をしていると、ただその人の全体として「優秀だ」とか「イマイチだ」とか曖昧な味方をしているかもしれません。そうではなくて、具体的に会社の事業に貢献している点とそうでない点を洗い出します。また、ただ一人の評価社による判断だけではなく、できれば多角的な目線を入れて強みと弱みを見ていきましょう。

現状の把握をする際に、自社の全体的な方針や戦略もあわせて再確認しておきましょう。それによって次のすステップである「成長後の姿」がかわってきます。また、個々人の強みや弱みも会社の方向性に合っているかどうかで考えるべきです。

社員、スタッフがそれぞれ、今どうであるかの現状確認と、会社の方針や戦略の現状確認をあわせてやるのが第一段階です。

どういう社員になってほしいかを定義、明文化する

現状確認の次にやるのは、社員がどうなってほしいかという未来像の設定です。これについても、もちろん、会社の全体としての方針がかかわってきます。経営戦略や経営方針、それらを確認して、未来像を考えます。

それぞれの社員やスタッフにどういう成長をしてほしいのかは、3年、あるいは5年くらいのスパンで考えるといいかもしれません。1年では具体的な成長を確認しにくいし、10年だと、それまでの間に方針などの変更が必要になる可能性もあります。一般論としてこの期間設定がよいと言い切れるものでもないのですが、会社として適切な期間を検討しましょう。

そして、「こうなってほしい」という未来像は、個人々々に対してあるていど具体的に明示します。具体性がないと本人の目標設定がしにくいし、施策の評価もしにくいです。だから、本人との面談もしながら、成長の先に考えられる人物像を明文化することが大切です。

どういう社員になってほしいのかは、会社の方針などに合わせつつ、個別具体的に明示しましょう。

ギャップを埋めるために必要な施策を具体的に

現状の把握ができて、未来像の設定もできたら、そこにギャップがあるはずです。ギャップが見えてきたならば、ギャップを埋めるための方策を考えましょう。その方策こそが人材育成の施策となります。必要なスキルは何か、それを身につけるためのトレーニングの方法は何か、やり方や指導者の設定などを考えます。

ここまでも「明確化」「具体化」の必要性に触れていますが、育成や教育の施策ももちろん具体的でなければいけません。誰が、何を、いつ、どこで、どのようにするのか、誰が見てもわかるような形が理想です。

かりに、「顧客からのヒアリング能力を高めてほしい」と考えているスタッフがいるとします。そのスタッフに「ヒアリング力を高めよ」とだけ伝えてもわかりにくいです。たとえば「ヒアリング後に内容をレポートで提出する」という設定をし、そのレポートが上司から見て評価に値するかどうかチェックする。その評価もできるだけ具体的にする。そういう工夫や取り組みも必要になるかと思います。

ギャップを埋めるために何をするのか、評価する人、育成の対象者、意識にズレがないようにしながら具体的にしていきましょう。

PDCAサイクルをまわして継続的に改善をする

どんなに手間をかけて検討した施策であっても、実施後にうまくいかなかったと評価せざるをえない結果になる可能性はあります。むしろ、どこかしらに改善点が残るのは当然のことだと考えましょう。そして、適宜、改善点を見つけて修正をしていきます。

PDCAサイクルとは、計画、実行、確認、改善、という4つのフェーズを何度もまわしていくことです。繰り返していくなかで全体として良くなるように行動を続けます。人材育成の取り組みは、1度や2度の施策ですぐに効果が出るものではありません。そのことも、肝に銘じておかなくてはいけないことのひとつです。

ここで紹介している王道としての育成の段取りも、PDCAサイクルの中で、しだいに良い結果に近づけていくものだと考えます。

 

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中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

人材育成について、他者の事例から学ぶことについて考えてみます。

変化の時代、自分で考えて動けるように

変化の時代だと言われて久しく、もはや、変化が速いというよりも、常に何もかもが変化しています。それはクリエイティビティなイメージの職種だけではなく、たとえば事務職などのような管理部門においても同様です。以前は定形で進めた仕事はパソコンがやるようになり、教わったことをそのままできる業務はどんどん減ります。

私が感じていることは、都市部と地方との格差です。その格差は変化に対しての感覚についてであり、特に現場で活躍してほしいはずの現場の社員たちにおいてです。地方においては、いまだに、「仕事は教わってできるようになるもの」という感性の人が多いように感じます。それで苦労している経営者や管理職の方々も少なくないのではないかと推察します。

どのような職種であっても、自分で考えて動ける人材でなければ企業で価値を見いだせません。だから社員の育成は、そのスキルの観点も持っているのが望ましいです。自分で考えるチカラや、自分で考える思考性を育てていくことを考えましょう。

ちなみに、自分で考えられる社員育成をしたいと考えるなら、それをどうしたら実現できるのかを社長が「自ら考える」ことも大切です。

変化の時代のOJTとOffJT

OJTとは、オン・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、実際の仕事をしながら教育をしていく手法です。それに対して、OffJTは、オフ・ザ・ジョブ・トレーニングのことで、研修室で行うセミナーのような形式で教育が行われるやり方です。

とうぜんですが、どちらが正しいというわけではなく、それぞれの長所を生かして適切に組み合わせるのが望ましいです。それ自体は昔から変わらない考え方ですが、今の時代に適した組み合わせというものが考えられるのでしょうか?

変化の時代。この言葉ももはや陳腐化してしまった感じがしますが、とにかく、少し前の定義が次の瞬間に使えなくなることは実際に多いです。仕事のやり方を、昨日と今日とでガラッと帰ることもあるかもしれません。会社内での研修や指導も、このことをふまえて考えると良いかもしれませんね。

つまり、OJTとOffJTをどう組み合わせるかということの前に、どちらについてもフレキシブルな発想を指導の現場が持っているかどうかです。研修や指導というものは、どうしても「こうしなさい」「この方法が良いです」という伝え方になりがちです。教わるほうも、そう言われるつもりで参加することが多いです。でも、だからこそ、そこで伝える内容そのものが、次の瞬間に適切なのかどうかを、指導側が常に考えるようにしたいものです。

変化の時代に、自分で考える育成をする指導者は、自分こそが「自分で考えて動く」ことの見本にならなければいけません。

他社の方法から学ぶ?

おおよそ何についても、他者の良いところを真似て、学ぶという方法は有効です。とうぜん社員の育成手法についても同様で、それは多くの企業で行われていることかと思います。ある会社が実行して効果を得た育成の手法や研修を、自社の同じような職種に対して適用してみる、ということです。

実はこれは、ちょっと注意が必要です。注意しなければいけない理由のひとつは、ビジネス環境の変化が速いということです。同じような業種で、比較的に近い職種で効果があるなら、うちのほうでも効果が期待できる。そう思っているうちに環境が変化して、ミスマッチになってしまう可能性があります。タイミングを逸しないようにスピーディさも重要になるかもしれません。

また、もうひとつ、注意しなくてはいけない理由があります。それは、そもそも社会の多様性や個々の相違点というものが複雑になっているということです。一見して同じような職種に見えても、それぞれの会社の事情によって内情に違いがあったりします。細かな違いがたくさん発生するように、社会は思いがけないほどの多様性を持ってしまっています。だから、育成の手法を事例などから真似るにしても、自社との違いがそれなりにあるという前提で、カスタマイズしていくことを検討してください。

他者の方法から学べることは多いと思います。ただし、そのまま真似をするだけでは問題があるかもしれないと思っておくほうが良いようです。

社員育成の枠組みを学ぶ

他者の手法をそもまま真似ることのリスクを考えつつ、枠組みについても出来るならば学べると良いです。人材を育てることの枠組みとは、その会社でどのような段取りや手法で、育成サイクルを回しているかということです。これを学べるとしたら価値は高く、研修そのもののやり方を真似するよりもはるかに重要性が高いです。

枠組みということはフレームワークとして研修を回していく手法になります。たとえば、この5つに分けて考えるという方法が考えられます。

1.育成戦略を定める

2.戦略に沿った手法を検討する

3.検討された指導や研修を実施する

4.実施した内容をチェックし評価する

5.改善点を検討して戦略から見直す

要は、PDCAサイクルの中でステップを刻んで考えやすくするわけです。ただし、段階を設定する方法や段取りの作り方には各社の事情や個性が出てきます。だから、枠組みを学ぶにしても「そのまま真似する」のは良くない場合もあるかもしれません。

ただ、研修の内容そのものとか、指導の方法の具体的なことなどよりも、枠組みにはあるていどの汎用性があります。その汎用性を捕まえれば、その分は自社にそのまま取り入れても大きな失敗にはなりにくいです。それがフレームワークとしての、人材育成の枠組みの考え方です。

ただ単に育成のやり方の事例を真似るのではなく、汎用的に活用できる「育成の枠組み」を学べるように意識しましょう。

中小零細の人材育成、事例探しよりも枠組み(フレーム)を意識する

中小零細企業の人材育成を検討するときに、事例を探して学ぶことも大切です。でも、枠組み(フレーム)を意識して、そこを汲み取るような取り入れかたを目指しましょう。

 

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人材育成を考えるなら、まず現状の確認を

人材育成コンサルタントで
思考力トレーナーの永江です。

 人材育成を考える人は、その人物が将来にどうなってほしいかをイメージすると思います。そして、それを未来の成長像として考え、実現するように育成を進めます。

 会社で、あるいは学校で、人を育成するときに、まず最初にすると良いのは何でしょうか?

人材育成でやることを分解してみる

 まず、人材育成と一言でいっても、その中で発生するタスクが多いので分解してみます。真っ先に思い浮かぶのは直接的な指導の場面です。会社なら先輩からの指導、上司からの指導、研修やセミナーの実施などがあります。OJTも、OfJTもいろいろ、さらに分解できそうですね。

 それから、成長した先にどうなっていてほしいかという、未来像の設定も大切です。それが無いとOJTの方針も定まらないし、研修なんて実施のしようがありません。「やりさえすれば、何でもいい」という教育担当者をたまに見かけますが、あれはいけません。「どうなってほしいのか」をちゃんと定義して、それを本人たちにも伝えるほうがいいですね。

 また、教育や指導を行うにあたって、対象となるスタッフや社員の現状を把握しておくことも非常に重要です。そして、実はこれが最初にやるべきことだと私は考えて言います。その理由とは?

人材の現状把握を最初にやるとよい理由

 なぜ、現状の把握を最初にやるとよいのでしょうか。むしろ未来像の設定を先に組織としてやるべきだと言われるかもしれません。たしかに、未来にどう成長してほしいのかという事柄があり、そのイメージと現状とのギャップを、いま実施すべき施策で埋めようとするのが合理的に思えます。ただ、それだと、未来像が固定的になってしまう恐れがあるのです。

 未来にこうなっていてほしい!といっても、それは、誰にでも当てはまるものではないかもしれません。人によって、そのイメージはすごく遠くに感じられるかもしれません。遠すぎるイメージは学びのモチベーションを上げにくいことがあります。だから、現状がどうなのかと確認して把握する。そして、それに応じて、どうなっていてほしいのかという未来の姿を設定するのです。

 もちろん、大いなる目標として、ドーンと掲げて、全体で共有する理想像はあるかもしれません。でも、教育や指導を実際に有効なものにするには、その人の状況、レベルや能力にあわせて、ほどほどの高さに見るもののほうが効果的です。そのほうが「ここを目指すんだぞ!」と伝えやすいし、それを受けての取り組みがしやすいです。だから、ぜひ、人材育成に取り組む際には、まず、対象となる人のさまざまな状況の確認をして、把握するところから初めてください。

最初にやるけれども、それだけではない

 育成したい存在の現状把握を最初にすると良いのですが、それは、その最初のときだけではありません。他の事柄、つまり未来像の設定や、指導そのものの実施についても同じですが、これらは必ずPDCAサイクルに乗せて運用します。最初に確認したこと、決めたことをいつまでもずっとそのままにはしないように気をつけましょう。

 現状を把握をして、未来像を定め、そして有効な教育施策を考えて実行していく。それが一周まわったら、またその時点での現状を把握します。これは同じことを再びやるようで面倒に感じられるかもしれません。でも、要は、「指導したけでど、それでどうだった?」というフィードバックのようなものです。やったことがどうだったのかの確認は必要ですよね?だから、それをするのです。

 なにごともそうですが、特に人材育成は、ずっと継続するものとして考えるのがいいです。だから、本当の意味で「最初に」となるのは、PDCAサイクルのただ1回だけになるかもしれません。ただし、そこでひとつのマイルストーン的なポイントとして意識して、確認するとよいです。そういう意味では、常に「最初」に現状把握を置いておくと、考えやすいかもしれません。

お試しあれ。

 

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褒めることの重要性についてあらためて考えてみる

人事系コンサルタントの永江です。
今の私は「部下」という存在を直接に持っていないのですが、かつて会社に勤めて管理職だった時代には部下が居ました。そして、そこでは失敗をしたことも……。

褒めることなく、たまの失敗に厳しく叱る

ある部下スタッフに対してのこと。ふだんは淡々と業務をこなしていて、大きなミスもなく、今思えば本当によくできた部下でした。その部下が、あるときに、ちょっとしたミスをしてしまい、そのために他部署に迷惑をかけるということが起きました。自部署の中ですむことではなかったので問題が大きいと考え、私はその部下を叱りました。

まだまだ私も未熟でしたし、管理職としては本当に反省すべきですが、ふだんの淡々とこなしている素晴らしい仕事ぶりを褒めることがありませんでした。できて当然とでも思っていたのでしょうかね。そして、ちゃんとしっかり仕事をしていることを褒めることなく、叱るときには厳しくやってしまいました。

叱るなとは言わないが、それよりたくさん褒めよう

「叱るより、褒めよ」という言い方をよく耳します。今ならウェブ上の記事などで「目」にします。これはおそらくバランスをとるための言い方なのであって、まったく叱らなくてよいということはないのだろうと思っています。でも、私たちは、ふだんのしっかり行われた業務よりも、たった一回のミスにどうしても大きく反応してしまいます。そうすると生まれるのが、「ちっとも褒めないけど、小さなミスでもすぐに叱る上司」です。

仮に50対50のバランスでいいとしても、意識としては90対10くらいで褒めることを多くするようにしなければ、おそらく正しいバランスにはならないと思います。それは、先に述べたように、どうしてもミスに対してのほうが大きく反応してしまうからです。だから、もう、めんどうくさいと思われるほど、たくさん褒めるように意識を持っておくのが良いのではないでしょうか。

 


 



受益者の欲求とスポンサーの要望(講座やセミナー、学習塾にて)

思考力トレーナーの永江です。
私の仕事の中には、
サービスの提供を受けて価値を受け取る人と、お金を出すスポンサーがそれぞれ別であることがあります。

受益者とスポンサーが異なるケース

分かりやすいのは、学習塾での指導と社員研修です。学習塾で価値を受け取るのは生徒さんで、スポンサーは親御さんです。社員研修の場合はまれに参加者が自己負担する場合がありますが、基本的に講座に参加する社員さんが価値を受け取るけども、お金を出しているスポンサーは会社という法人です。このように、価値を受け取る受益者と、お金を出すスポンサーが別であると、それぞれの思惑にズレがあるのも珍しくありません。

塾の生徒が望むもの、親御さんが望むもの

中学生くらいになると塾に求めるものが親御さんと本人でズレることが減ってきます。でも、小学生の、特に低学年だとハッキリしていることが多いです。親御さんは学力とか学校の成績とか、そういう部分を求めます。当然といえば当然で、学習塾の社会的存在意義はおおむねそこにあると思います。でも、こどもはほとんどが勉強を好きではなくて、できれば避けたいと思っています。だから、こどもの欲求としては、親に納得してもらえる範囲で、あるいは親の目を盗んで、楽しく過ごしたい、勉強しなくてすむ過ごし方を求める、ということだったりします。

社員が望むものと、会社が求めるもの

塾の生徒と親御さんの考えや意識がちがうのは微笑ましくて、こちらとしては、なんとか楽しい雰囲気を感じてもらいながら勉強をするように誘導すれがいいのです。でも、意外とやっかいなのは社員研修。社員の望むものはいろいろで、会社側の要望とのズレは千差万別です。ズレの軸や方向性もバラバラだったりするとので、臨機応変にというのも大変です。単にサボりたいというものもあれば、非常に高い欲求をもっているものの会社の方針とズレているというもの、いろいろです。

 

基本的には、私は両立することを目指します。生徒も満足させつつ、親御さんにもご満足をしていただく。社員研修に参加したみんなが満足しつつ、実際に会社の利益に貢献できる人材を育成する。両立することは難しいこともあるけれども無理というわけではない。そう考えてこのお仕事をやっています。

 


 



社長の視点から、どこまで下に落とした伝達ができるか【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
社長は従業員とは違う視点を持っていて、それはより高いところから俯瞰で見る目のことになります。従業員がこの視点を持つことは極めて難しくて、通常はそのまま説明して分かってもらえるものではありません。だから、あるていどの規模をもった企業の場合は中間管理職があって、この人たちが社長の視点を現場スタッフの視点をつなぐ役割を担います。

零細企業は中間管理職が居ない

形式上のことを除いて、零細企業には「中間」管理職が居ないことが多いです。要らないことが多いというのが正解でしょうか。とにかく社長から末端のスタッフ、従業員までの距離が、物理的にも精神的に近いです。

だから社長から直接に指示を受けることがしょっちゅうだと考えられます。社長の考えを伝えるときも直接のことになるでしょう。基本的には、間に誰かを挟まずに、まさに社長の言葉で思いや指示を伝えることになります。

視点が違うから言葉が通じないことがある

直接の言葉で伝えるなら言いたいことがちゃんと伝わるかというとそうではありません。持っている視点が違ったり、ふだんから考えていることがちがったり、価値観がちがっていたりすると、言葉の定義やニュアンスすら異なり、そのまま伝わらないこともザラです。これは誰が悪いとかではなく、生きている世界が違うから仕方ないことだと思ってください。

下の経験しかないなら上の視点は持てない

視点の違いがあると言葉が通じないことが大いにあるわけですが、片方がもう一方の視点に切り替えることができたら通じるようになるはずです。ところが、被雇用者、つまり会社に雇われて働く従業員スタッフとしての経験しかない人に、経営の視点を持てというのはムリがあります。行ったことがない場所、写真やなにかでも見たことがない場所、そういう場所の風景は想像するしかないように、社長が持っている視点は現場スタッフにとって、せいぜい空想するのがせいいっぱいで不正確なのです。

逆に、経営者の視点を持っている社長が下の視点を持つことは可能でしょうか。これも決して簡単ではありませんが、どちらかというとこっちがまだ可能性があります。なぜならば、社長も現場の経験があるだろうし、かつては末端の従業員であったからです。(まったくそういう経験がない場合は別です)

伝える言葉としての視点を落とす

現場スタッフに社長の考えを伝えるときに、言葉が通じないことが多いと書きました。でも、そのままでいいわけはなく、できるだけ伝わるように工夫や努力をすることも大切です。考えや視点そのものを落とすと社長の役割を果たせなくなるから、伝えるときの言葉えらびとして、下の視点のためのものを考えます。社長が持っている視点での考えや方針や指示を、下の目線から見ても理解や納得ができるようにするわけです。この言葉えらびは作文技術としても簡単ではないかもしれません。でも、あなたが考えていることを有効にスタッフに伝えるために、必要な心構えとして考えていただけると嬉しいです。

 


 


何について成長してもらうかを特定する【零細企業の人材育成】

人材育成コンサルタントの永江です。

なぜ私が人材育成コンサルタントとして零細企業を対象としているのかというと、小さな会社の中には育成を担当する係になる人が居ないことが多いからです。また、多くの零細企業の社長さんは、一部の業種をのぞいては教育や育成について苦手とする人が多いということもあります。事業の内容としている分野にはものすごい能力をお持ちだけれども人を育てる経験には貧しい。そんな人が多いような気がします。

ということで、ここでは零細企業の人材育成を考えるときの「何について成長してもらうかを特定する」ということについて考えてみましょう。

最初に人材要件ありき

零細企業は採用を感がるときに人材要件をあまり綿密に考えないことが多いです。あなたの会社ではどうでしょうか。現場の仕事と社長が非常に近いので、わざわざ人材要件を明らかにしなくても「知っている」からそうなるのではないかと思います。「わざわざ考えなくても、どんな人材が我が社にふさわしいか分かっている」ということです。でも、ここに注意しなくていけない点があります。

この件についてかぎらず、人は自分のアタマのなかにあることをきちんと整頓して理解していないことが多いです。だからこそ、よく仕事の仕方の話として「見える化」という言葉が出てくるのです。自己分析の場面でも、討論をする場面での、あらゆるところで文字や図表などにして「見える化」をするのが良いです。そして、その「見える化」によって、社長さんのアタマのなかにある人材要件を明らかにしてください。それがスタッフの育成や教育を考えるスタートです。

人材要件の中で何を伸ばすか

人材要件が明らかになり、その要件にピッタリはまる人が採用できればよいですが、現実にはなかなか難しいと思います。また、当初は満足できていたけれども、日々の仕事の中で「もっと成長していほしい」と考えるようになることもあるはずです。そのときに考えることはどの能力を伸ばしてもらうのが優先されるかということです。

人材要件を明らかにしたら、おそらくそれは複数の項目になっているはずです。そのすべてについて成長してくれるのがいいのですが、まずは「今」どれを優先したいかを考えてください。優先順位は時期によってちがうかもしれないし、外的な要因によって変化する可能性もあります。だから決めたらぜったいに変更しないというものではなくて、「まず、今なら、どれ」と考えてください。

伸ばすものは1時期について1つ

従業員の教育を考えるときに、1つの時期にあれこれといくつもの能力やスキルを伸ばさせようとするのは良くないように思います。たとえば学校の勉強のように数学と英語を同時期に学ぶのはいいです。ただ、実際の現場で役立つスキルというのは、いったんひとつに絞って考えるのがいいです。それはなぜでしょうか。

零細企業の社員教育は、おそらくOJTになることが多いはず。毎日の仕事をしながらその中で何かについて今より良くなることを目指します。通常の仕事をしながらということは、いったんそこまでに覚えたり出来るようになったりしたことをアウトプットしながらということになりますが、これをやりながら新しく自分の成長のたかに意識を持つことは簡単ではないでしょう。ほとんどの場合で「あれもこれも」は失敗します。意識は少なめのことに向けさせて、「まず1つ」という感じで絞って指導すると成長の有無や度合いの確認もしやすいのでお勧めします。

待つことも社長の仕事

せっかちな社長さんは、従業員を教育するための取り組みを始めると、早く結果を欲しがります。気持ちは分かるのですが、内容によってはそう簡単ではない場合も少なくありません。たとえば家電品のような機械を操作するスキルは短時間で身につけられます。しかし、パソコンのタイピングのようなスキルは成長のための時間が非常に長くかかります。そういうときに急いでも無理があるということです。

あるいは同じことを身につけるにしても人によって必要な時間や期間が異なります。社長が思っていたより早いこともあれば遅いこともあります。私は、社長が持つべき覚悟のひとつに、この「成長を待つ」ということも含まれると考えています。どんな人間もあるていどの成長はするのだけれど、それには一定の時間が必要。待つことも社長の仕事だと考えて、慌てることなく、成長を促す施策を実行しましょう。

業務効率を改善する「手戻り」のチェック

Amazonで販売中の電子書籍の一部を無料でお渡ししています。思考活動を助けてくれるフレームワーク思考の入門編となる書籍の抜粋版。アタマを使った活動をもっとラクにしたいという人が、そのヒントをつかむことができる内容です。

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思考力トレーナーで、人材育成に関するコンサルタントをやっている永江です。

前職で人事部長をやっていたことを活かし、
人事に特化した経営コンサルタント業務をやっています。

その中で、ときどき、業務効率についての相談を受けることがあります。

話の端緒としては
「部下の手際が悪い」 とか
「もっと手早く仕事をこなせるようになってほしい」 といったように
「教育・育成」に視点を置いた内容だったりします。

もちろん、部下と呼ばれるその人が成長して、
仕事が早くなってくれることも必要なのですが、
話を聞いていると、必ずしもそればかりではないことがあります。

 

手戻りという言葉があります。

仕事全般について使われる場面で考えると、
ある業務を行ったあとに、なんらかの理由でそれがやり直しになることです。
仕事がまた手に戻ってくるから手戻りなんですね。

先のご相談の例でいうと、
その部下の仕事が遅い状況として、
この手戻り、つまり、仕事のやり直しが多いということです。

やり直しとなることが多いから、結果として完了するまでに時間がかかる。

 

そして、さらに話を聞いてみると、
どうやら、上司からの指示がうまくその真意まで伝わっていないようでした。
そのために、
「そういうつもりで言ったんじゃない」 とか
「そこはもうちょっと、こうしてほしかった」 となっているのです。

「このロゴは青系統で作って」と指示したけど、
薄いパステル調の青がよかった。
それなのに部下は濃い青を使ってきた。

「グラフを使って報告書を作って」と指示したけど、
自分が思っていたのは折れ線グラフで、
部下が作った棒グラフではイメージが違う。

ちょっと極端な例ですが、そんな感じです。

 

手戻りが多くなると業務効率が悪くなります。
特定の人についてそれが多いとなれば、
その人の評価が下がるのは仕方ないのかもしれません。

けれども、
上の例を読んでいただいて気づいていただけると思いますが、
そもそも指示が不十分なために手戻りが多いのかもしれません。

他の人ならなんとなく察することができるとしても
指示を出す側の人間がそれを良しとしてはいけないのではないでしょうか。

 

しっかりした指示を出し、
丁寧なコミュニケーションを心がけ、
業務効率低下の原因となる手戻りを減らすように考えてみましょう。

 

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人事に特化した経営コンサルタント業務
↑こちらのページでご案内をしています。

「人」にフォーカスして業務改善が考えられます。
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