OJTのときに考えるOffJT的な考え方【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
小さな会社では、OffJTを行うのが難しくて、育成はOJTのみということも珍しくありません。

OJTとOffJT

OJTとは、On the Job Training の頭文字をとったもので、仕事の現場で行われる訓練=トレーニングのことです。まだ習熟の途中であっても実際にやるべき業務に従事させ、それによって知識や技術を身につけさせます。一方のOffJTとは、Off the Job Training の略で、現場の業務とは別の機会をもうけて教育や訓練を行います。

OJTとOffJTは、どちらが良いというものではありません。理想的な運用としては、その場、そのとき、対象となる従業員のスキルや将来性など、いろいろなことを複合的に考えて適切な手法を使い分けます。比較的に失敗のゆるされる業務ならいきなりOJTで指導するのもアリですが、絶対に失敗してはいけない業務はOffJTでよく練習や訓練をしてから本番に臨みます。また、現場から離れた環境で研修を行うことによって知識面での学習効果を高めるという狙いでOffJTを行うこともあります。

OJTに頼りがちになるときの注意

どちらのトレーニング手法もそれぞれに有効性があるのですが、小さな会社はなかなかOffJTの機会を業務時間中に設定出来ないことが多いです。そのため指導や教育はOJTで行われることが多く、それ自体は良くないということはありません。ただ、OJTを行うときには注意があって、そのひとつが、指導内容の体系的な考えが忘れ去られがちということです。

物事を知って、理解して、練習して、できるようになって、という習熟には、その効率のために体系立てられた理論があったほうが良いです。そして、それにもとづいて効率的な順番も考えられると良いです。でも、現場の仕事というのはその順番どおりに発生するとは限りません。そして、効率の良くないステップでトレーニングが行われてしまうわけです。

体系的にOJTを考える

訓練は効率よく行われるのがよく、そのほうが対象のスタッフは早く成長します。スタッフが早く成長すればそれは会社の利益になるからそれを目指すために、効率よい訓練をするというのは当然といえば当然ですね。実際に現場で発生する業務によって訓練をするわけですが、ただ漫然と仕事を教えるよりも指導内容の体系というものは考えておいたほうが良いでしょう。

指導する内容を体系立てて考えておくということは、身につけてほしい業務の内容を体系立てて整理しておくということでもあります。業務や作業の内容を分類して、必要な知識やスキルも分類して、行き当たりばったりにならないように整理整頓しておきます。実際の現場では理想的な順番で指導できないことも多いと思いますが、教育係にあたる人が体系の意識を持っているのといないのとではちょっとした指導にも違いが出ます。そのとおりにならなくてもいいので、体系的にOJTを考えておくことをお勧めします。

 


 



叱るときはスパッと一瞬で【零細企業の人材育成】

人材育成コンサルタントの永江です。
社長さんが従業員を叱る場面、上司が部下を叱る場面、先生が生徒を叱る場面、いずれもスパッと一瞬で終わらせるのがよいです。

長々とお説教が続く人

いらっしゃいますよね。叱るというよりも、注意を与えるということで、長々とお説教をしつづける人。私は出くわしたことがないのですが、30分から1時間という人も珍しくなく、それより長く数時間という人もいらっしゃるそうです。いけません。

説教が長くなる人は、たとえば自分の説明が相手に正しく伝わっているのかどうか自信がないのかもしれません。ちゃんと伝わらないとまた同じ失敗をする。だから、自分で納得できるまで説明を続けるのだ。あるいは、部下が犯したミスに対してのマイナスの感情を説教することで晴らそうとしているのかもしれません。実はこの感情は説教しつづけることで晴れるものではないので、延々と説教が続きます。

長い説教のメリットとデメリット

長い説教のメリットは……、おそらく無いです。本人の気が晴れるかというとそうでもないですし、それによって部下の成長が促進されるかというとそれもありません。まあ、「おれがたっぷりと指導してやった」と勘違いしている人もいるかもしれませんが、実際にそういうことはありません。だから、メリットはないと思ってもらってけっこうです。

デメリットはたくさんあります。仕事の中なら時間が無駄になります。そして時間をかけたわりに叱られている従業員の心には響きません。「早くおわらないかな」くらいのことを思われて話の中身を聞いてもらえなくなるのが関の山。お互いに不愉快な感情だけが残って教育効果が薄いのが、長い説教というものです。

注意喚起、叱るときはスパッと!

とはいえ、従業員は失敗をします。人間ですし、自分よりも経験が浅いのであればなおさら。注意を与えなくてはいけない場面や、指導すべき状態になっていることはおおいにありえます。そのときには、スパッと短時間で、できるだけ短く叱って、それでおしまいにします。

インパクトを与えるためにキツい言い方をするのは場合によっては有効です。ただ、これはキャラクターによるので、ただ単に、ダメだった箇所を短く指摘して、どうするのが良かったかを考える機会と時間を与えます。短いやりとりだと伝わらない心配を持つかもしれませんが、短く伝える工夫と努力は経営者に必要なものだと考えます。できないのであればトレーニングすべき事柄のひとつだと思います。

従業員・スタッフに注意を与えるときには、あるいは叱るときには、短くスパッと一瞬で終わらせることをお勧めします。

 


 



上に立つものが持つ「ちゃんと説明する」という責任

思考力トレーナーで、人事系コンサルタントの永江です。

そういうものだから、そうする。決まりだから、ルールだから。

しばしば耳にすることです。学習塾や学校で生徒が「どうしてそうなるの?」と先生に尋ねます。それにたいして先生の答えが「そういうものだから、そう覚えておいて。」というもの。会社でも同様の場面があって、私自身が何度も出くわしました。部下が上司に「これをこうするのは、なぜでしょうか?」と質問すると、上司が部下に答えるのが「会社の決定だから。」とか「そういう決まりだから。」というものです。

言葉の意味として間違いではないんですよね。そういうものだから、そうする、そうなる。決まりだから、そうする。決定事項であるからそうする。それ自体は間違ってはいないことがほとんだと思います。

理由を伝えられないことの弊害やデメリット

そういうものであるとか、決まりであるとかは、たしかにそのとおりなのでしょうが、言われたほうはそれで納得するのでしょうか。私が接するケースだけではないと思うのですが、やはりどこかに不満げな感じになってしまうと思います。学校や塾の生徒なら、モヤモヤした感じで無理やり覚えようとするから勉強が楽しくありません。会社の部下なら、不満を持ちながらその業務にあたることになります。

子供の勉強についていえば、せっかく持った「どうしてだろう?」という好奇心を阻害することになります。会社の部下の例でいうと、意欲が低い状態で仕事をするのでパフォーマンスが悪くなる可能性があります。いずれにしても、理由が説明できないというのはあまりよろしくありmせん。

「そういうもの」だと伝えがちになる3つのパターン

学習塾や学校の勉強の場合は、事実として「そういうもの」だと言えるケースが3つに分類できます。ひとつは自然の摂理としてそうであるもの。2つめが、便宜上で誰かがそうだと決めて一般的に運用されていもの。3つめは、それによって成立する定理のようなものです。

1つめの自然の摂理は、たとえば万有引力があることのように、いわば「神がそうしたもうたこと」です。おそらくいくらつきつめても「理由」は分からず、せいぜい、「原理」を解明できるくらいでしょう。こういうものの説明に、私の場合なら、まさに「神様がそうしたのだ」と言います。これについては「理由などない」と言ってもいいし、我々が生きているこの世界は、そういう「神の創造物」のうえに成り立っています。

2つめのものは、たとえば数学で使う加減乗除の記号「+、ー、×、÷」や等号「=」や不等号「>、<」、簿記において貸借のどちらのグループを右にするのか、左にするのか、といった事柄などです。これらは、そもそもそうじゃなくても問題はなかったのですが、いったん誰かがそういうふうに決めて、あるいは自然に共通の符号としてみんなが使うようになって、それで、後世に生きる我々もそれに倣っているだけというものです。だから、これらについて「なぜ?」と質問されたら、私は、「誰かがそう決めた。誰かが決めなければ話が進まなかった。進めてくれた人に感謝しながら、それに倣って我々も話を進めよう。」と説明します。

3つめについては、1つめと2つめによって成立する事柄なので、それを使って説明できます。だから、3つめのことについて質問されて答えられないとしたら、その事柄について知識がないか、怠慢か、口止めをされているか、のどれかです。知識がないなら「すまないが、知らないのだ。」と正直に言う潔さがほしいところです。怠慢は論外なので心を入れ替えましょう。口止めというほどじゃなくても会社の場合なら、立場上の問題で言えないこともあると思います。この場合も「決まりだから」や「会社が決めたことだから」ではなくて、もっと上手な言い方を考えるべきだと思います。「すまないが、今は言えないのだ。申し訳ない。」と素直に言える上司のほうが部下は信頼するんじゃないでしょうか。

「上に立つ」ものの心構えとしての「ちゃんと説明する」姿勢

私は、上述の3つのパターンを意識したうえで「そういうものだから」と言っておしまいにすることを出来るだけ避けています。神様がそういうふうに作ったことと、誰かがそういうふうに決めたこと。これらは、本当にそのように伝えます。そして3つめのパターンについては全力で説明をします。分からない場合は「分からない」と答えます。塾の学習指導の場合は、自分への宿題として、次回までに調べて答えるようにしています。

会社員として働いていたときも、部下から質問されたときに「そういうもの」という言い方はぜったいにしないようにしていました。自分がそういう言われ方をしたときに納得できなかったからです。ときには、同僚の管理職が部下に対して「会社が決めたから」と言っているのを聞いて「彼にとってはあなたが『会社』なのだから、そういう言い方では不満が残る」と主張したこともあります。これは今になって考えると越権行為であった可能性もありますが……。

いずれにせよ、下から仰ぎ見られながら質問を受けたときに、それを受ける立場の人間は「ちゃんと説明する」姿勢が重要だと思います。そうでなければその立場にいることの責任を果たしているとはいえないとさえ思います。「調べてからあとで答える」でもかまわないと考えればそれほど大変ではないはずです。上に立つ人の心構えとして持っているといいのではないでしょうか。

 


 



「ダメ」と言うより「こうしよう」と言う【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
思考力トレーナーとしての活動もあって、「人に指導すること」についても毎日のように考えています。

「ダメ」と叱るのが良くないが……

誰かと話しているときに、ふとした話の流れで「叱る」とか「説教をする」とか、そこまで厳しい感じじゃなくても「指導する」というときの話になることがあります。そして、「ダメ」という言い方で叱ると叱られた人は「自分自身を否定された気がする」から良くない、ということを言ったりします。ほとんどの人は「そうだね」と納得してくれるか、「なるほど、そういうものか」と理解を示してくれるかです。

でも、たとえばそのあとで、「よし、私も注意してみよう」と思ってくれる人であっても、さらにその少し後には「あなた、△△しちゃってダメじゃない」と子供を叱っていたりします。おそらく無意識なのでしょう。おもわず「ダメ」という言い方が出てしまいます。

アタマで分かることと、実践できることは、また別もの

アタマはでは分かっていることも、とっさのときに実践できるかというとまた別です。私自身もそういうことはあると思います。なにせ、「思わずやっている」から気づいていないはずです。我々はこのことを肝に銘じておくべきなのではないかなぁと考えています。

特に、他人の考えを耳にして「なるほど」と思えたことは要注意で、もともと自分の中から出てきたことではないので、しょせんは上っ面だけの理解です。だから、事にあたったときにシュッとうまくそれをできません。本当にそのことに納得できて、それをするのが良いと思ったら、明確な意識をもって自分を顧みて、変えていくようにしないといけないのかもしれませんね。

部下や後輩に注意を与えるとき、良くない行動に対して「△△はダメ」というよりも、良い行動を示して「◯◯していたらよかったね」と言うのがよいです。ちなみに、言い方はスパッといちどだけ。繰り返したりせずにいちどだけ言います。伝わったかどうか気になっても、短時間で言い切ります。

人間というものは、たとえ行動そのものを否定されただけであっても、まるで自分自身が否定されたかのように感じてしまいます。「単にひとつのミスを注意しただけなのに、ひどく落ち込まれた」と困った表情でおっしゃる経営者さんは少なくありません。このことを回避できる否定の言い回しはなかなか難しいので、それよりも、良い行動を示してあげて、それをしていこうと促しましょう。やらないほうがよい行動を言葉で示すことで、その行動がイメージされて脳に刷り込まれるということもあるかもしれませんからね。指導は、否定ではなく、模範となるイメージを与えるのが良いです。

 


 



社長の視点から、どこまで下に落とした伝達ができるか【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
社長は従業員とは違う視点を持っていて、それはより高いところから俯瞰で見る目のことになります。従業員がこの視点を持つことは極めて難しくて、通常はそのまま説明して分かってもらえるものではありません。だから、あるていどの規模をもった企業の場合は中間管理職があって、この人たちが社長の視点を現場スタッフの視点をつなぐ役割を担います。

零細企業は中間管理職が居ない

形式上のことを除いて、零細企業には「中間」管理職が居ないことが多いです。要らないことが多いというのが正解でしょうか。とにかく社長から末端のスタッフ、従業員までの距離が、物理的にも精神的に近いです。

だから社長から直接に指示を受けることがしょっちゅうだと考えられます。社長の考えを伝えるときも直接のことになるでしょう。基本的には、間に誰かを挟まずに、まさに社長の言葉で思いや指示を伝えることになります。

視点が違うから言葉が通じないことがある

直接の言葉で伝えるなら言いたいことがちゃんと伝わるかというとそうではありません。持っている視点が違ったり、ふだんから考えていることがちがったり、価値観がちがっていたりすると、言葉の定義やニュアンスすら異なり、そのまま伝わらないこともザラです。これは誰が悪いとかではなく、生きている世界が違うから仕方ないことだと思ってください。

下の経験しかないなら上の視点は持てない

視点の違いがあると言葉が通じないことが大いにあるわけですが、片方がもう一方の視点に切り替えることができたら通じるようになるはずです。ところが、被雇用者、つまり会社に雇われて働く従業員スタッフとしての経験しかない人に、経営の視点を持てというのはムリがあります。行ったことがない場所、写真やなにかでも見たことがない場所、そういう場所の風景は想像するしかないように、社長が持っている視点は現場スタッフにとって、せいぜい空想するのがせいいっぱいで不正確なのです。

逆に、経営者の視点を持っている社長が下の視点を持つことは可能でしょうか。これも決して簡単ではありませんが、どちらかというとこっちがまだ可能性があります。なぜならば、社長も現場の経験があるだろうし、かつては末端の従業員であったからです。(まったくそういう経験がない場合は別です)

伝える言葉としての視点を落とす

現場スタッフに社長の考えを伝えるときに、言葉が通じないことが多いと書きました。でも、そのままでいいわけはなく、できるだけ伝わるように工夫や努力をすることも大切です。考えや視点そのものを落とすと社長の役割を果たせなくなるから、伝えるときの言葉えらびとして、下の視点のためのものを考えます。社長が持っている視点での考えや方針や指示を、下の目線から見ても理解や納得ができるようにするわけです。この言葉えらびは作文技術としても簡単ではないかもしれません。でも、あなたが考えていることを有効にスタッフに伝えるために、必要な心構えとして考えていただけると嬉しいです。

 


 


経営者の感情労働について考える【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
感情労働という言葉があります。昔から言われる「肉体労働」と「頭脳労働」に次ぐ3つめの労働としての比較的あたらしい考え方です。そして、人材育成を考える社長さんに、知っておいていただくと良いのではないかと考えています。

感情労働とは

まず、感情労働とは、感情によってこなしていく仕事といえます。たとえば、カウンセリングとかがそうですが、自分の感情、少なくとも表に見えるものはコントロールしなくてはいけません。そして、表に見える表情やしぐさにおいて職務上で有効でないものを出さないようにするためい、自分の感情そのものもコントロールしたほうがよい仕事ということになります。

感情労働が求められる仕事の種類としては、カウンセラーのほうかに、各種の接客業や講師業、コールセンターのお仕事、士業のお仕事などがあります。他者と接して双方が気分よく事を運ぶ必要があるのなら、けっこういろんな業種が当てはまると思います。たとえば一般事務職のなかにも感情労働はたくさんありそうですし、ITエンジニアも感情労働を求められる場面はけっこうありそうです。

経営者=社長の感情労働

感情をコントロールして相手に良い接し方をするのであれば、それは経営者が部下スタッフに対する場面でも考えられそうです。部下のミスを咎めるときにどうするか。部下の成功を認めて褒めるようなときにどうするか。いずれも社長さんの感情が表に出そうなところですが、どうするのが良いでしょうか。

感情をコントロールするといっても、かならずしも抑制するのが良いというわけではありません。もしかしたら、場合によって、心からの喜びや怒りや悲しみを相手に伝えることが有効な場面もあるかもしれませんから。ダメなケースを考えるといいのかもしれませんが、感情をコントロールできないことによって、相手にも良くない結果になり、自身や会社にとって良くない結果にもなることを避けたいです。

感情に任せて反応するのではなく、冷静に事象を受けとめて、どのように相手に接するのが良いか考えて、必要であれば厳しく接するし、必要であれば自分の感情を表現します。表情の作り方や声色のコントロールもうまく出来ればいいと思います。脊髄反射的に、感情にまかせて何かを言っているように部下に捉えられないことがポイントではないでしょうか。

落ち着いて一緒に成長を考える

部下の成長を願うのは当然のことですが、社長のそういう考えをスタッフが理解してくれるためにはなんらかのメッセージが必要です。それは言葉によるものだけではなく、制度設計や報酬の与え方なども考えられます。いろいろ考えたらいいのですが、接し方が感情まかせのキーキーした感じでは伝わらないと思います。冷静に、思慮深く考えて、一緒に従業員の成長を考えていけるようなスタンスが良いのではないかと思います。

社長は言葉をケチらない【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
今日は、零細企業の社長が社内のスタッフ向けに「言葉をケチってはいけない」ということについてお話をします。

言語化するのが面倒くさい?

ある社長さんは、従業員と実際に会ってお話をする機会が少ない事情があったために、チャットワークを社内コミュニケーションに活用しています。人数の少ない会社ですから、全体としてのグループチャットと、個人どうしのチャット、この2本だてで活用されています。もちろん、全体に共有すべきことと、他の人には知らせずにひとりひとりと個別のお話をするための使い分けです。

お話をうかがっていると、どうも、チャットで文字を打つのが面倒くさいようです。タイピングの速さは人並みよりちょっと遅いくらいで、そこはいいのですが、伝える文章を考えるのに時間がかかるようです。いわく「電話でしゃべって伝えるほうが速い」とのこと。でも、そもそも時間を合わせて話しにくい社内事情があって始めたことです。なんとか、面倒くさいという思いを振り払って続けていらっしゃるとのことです。

社長が言葉をケチらないということ

たしかに、慣れていなければ、アタマの中にあることを言語化するのは労力を使います。疲労感もあるかもしれません。面倒くさいと思うのも無理はありません。でも、この社長さん、それでも有用なことだから、自分が面倒くさがったりしないで続けるのだとおっしゃっています。月並みで申し訳ない表現になりますが、偉いと思います。

この社長さんが考えていることは、言葉をケチらないということです。面倒くさいので言葉を省略したくなることがあるけれども、それだと誤解を生む可能性が大きくなる。あるいは、勘違いで間違った指示の受け方をされてしまうかもしれない。それでは結果的に余計な手間や時間がかかるし、意味がない。そうならないように、ご自身は言葉を丁寧に考えて丁寧に書いているそうです。

言葉を上手に省略すると、表現は抽象的になります。抽象的になると全体像を共有するには良いのですが、受け手に誤解が生じる可能性が大きくなります。そうならないように、抽象的にまとめた表現と、具体的で詳細な表現は併用するのが良いです。一方で、零細企業の社長さんは忙しいことが多いから、なるべく時間を省略したくなって、言葉をケチってしまう可能性も高いです。

従業員の手間は会社にとってコストです。だからなるべくこれを軽減したいところですね。でも、社長の手間は、場合によっては投資と考えられるかもしれません。もちろん従業員の給料・賃金も投資になりえるのですが、経営者自身が自分の行動を投資とするのは、自分のことだから心がけしだいでできるはず。スタッフに何かを伝えるときに、言葉を惜しんでケチるのではなく、丁寧に言葉を紡いで、しっかり情報伝達をしましょう。もちろん、正しい日本語を使うようにしなくてはいけません。

小さな会社でも人事制度は必要【零細企業の人材育成】

人事系コンサルタントの永江です。
今日のお話は、小さな零細企業にも人事制度、とくに評価や教育に関する制度が必要なのかどうかという内容です。
結論を先にいえば、小さな会社にも人事制度はあったほうが良いです。

人事制度の本質は個人と組織の成長にある

組織というのは成長を目指すようにしないと持続すらしなくて衰退します。継続するためには成長を考えるのが良くて、そのために従業員の成長は不可欠です。人事制度というものは何のためにあるのかというと、スタッフ個人を成長させ、それによって会社そのものが成長するためです。これは規模の大小に関わらずいえることだと思います。

個人と組織が成長しさえすれば制度は不要ということにもなりそうですが、制度なしで運用するのはおそらくうまくいきません。なぜかというと、人は自分が思っているほどにちゃんとはしていなくて、社長が考える「成長のための施策」「評価する方法」というのも同じだからです。

評価や教育には納得感が必要

ちゃんと制度化していない方法でスタッフを評価しようとすると、どうしてもどこかに不満が出てきます。「自分は自分なりに頑張っているのに評価してもらえない」とか「社長は自分の何が足りないと思っているのか分からない」とか、そんな思いを持たれて良いことなんてありません。だから制度をつくっていく中で従業員に求める要件を明文化していき、何に頑張ればいいのかを分かるようにするんです。

明文化して分かりやすくするのは評価だけでなく教育についてもです。スタッフの成長に資するもの、なおかつ会社の利益につながるものであれば積極的に会社の費用として支出をし、労働の時間として評価してあげます。そうすれば「これが会社にとって、自分にとって必要なのだ」と分かるようになり、社長の方針や考えと部下の成長の方向性を整えられます。

会社の大小は関係ない

おそらく、大きな会社であればあるほど人事制度はしっかりと構築されていることでしょう。逆に小さな零細企業だとそこまで手が回らないという理由などから人事制度がないことが多いです。たしかに目の前の発注に対応して、営業もして、となれば忙しくてたいへんです。でも、忙しいからこそ、あるいは実は、小さな会社だからこそ人事関連のことは制度化したほうが良いのです。

あなたが零細企業の社長さんで、社員の成長が会社の成長につながるとお考えならば、ちょっと考えてみましょう。あなたは、指導や教育をすることが得意ですか?得意であればそれでいいです。でも、特定の分野で起業した人じゃなければ指導や教育はあまり得意ではないはずです。だから、そこは制度化して、制度が指導や教育をしてくれるようにしておくのです。

会社のルールは会社から従業員へのメッセージになりえます。こういう働き方をしてほしい、こういう行動を仕事の中でしてほしい、そういうメッセージがルールには込められます。このことは人事制度についても同様で、上手にやっている会社は制度の中で自然に社員が成長します。大きな会社に人事制度がちゃんとあるのは規模が大きいからではありません。それが上手な方法だと知っているから制度を作っているのです。その上手な方法を小さな会社だからといって使わないのはもったいない。あなたの会社でも、ぜひ、人事制度の構築を検討してみてください。

具体的な能力と抽象的な能力【零細企業の人材育成】

人材育成コンサルタントの永江です。
小さな会社で人材を育成するためのお手伝いをしています。

具体的な能力と抽象的な能力

これは私が勝手に使っている言い方なのですが、仕事に必要な能力を大きく2つにわけて、具体的な能力と抽象的な能力と呼んでいます。他のところでは通用しない言い方だと思うので、ここにかぎった言葉の定義として考えてください。具体的な能力とは、その業種のその職種に必要なスキルや知識のことです。たとえば、経理事務職の人にとっての簿記の知識やPCを使った入力作業のスピードなどです。これに対して抽象的な能力とは業種や職種にかぎらず有効なスキルなどのことで、たとえば論理的に考える力や、人づきあいの上手さなどです。

ただ、ある職種にとって具体的な能力であっても、実はそれが他でも有効な抽象的な能力となることもあります。逆に、一般的には抽象的な能力となることであっても、ある特定の職種をその職種たらしめる具体的な能力になることもあります。つまり、何が具体で何が抽象かというのは場合によってかわってくるし、それぞれに具体的に分類がされるようなものではないということです。

たとえば介護福祉事業所の具体的な能力

介護福祉事業書を例にして考えると、具体的な能力とは介護に直接的に役立つスキルになります。たとえば、ベッドに寝ている利用者さんの体の向きをかえる動作、その能力。高齢者介護を仕事としてやっていくために必要な高齢者の体についての知識。こういうものは介護福祉事業所において求められる具体的な能力です。

具体的な能力は直接的にその仕事に必要な能力なので、それがなければ始まらないし、職業訓練や資格試験などで中心的な項目として挙げられます。そして、なぜそれが必要なのかが誰にでも分かりやすいものとなります。

たとえば介護福祉事業所の中傷的な能力

反対に抽象的な能力はその仕事じゃなくても有効な能力であり、場合によっては、なぜその仕事に必要なのか分かりにくかったり、なくてもその仕事じたいは成り立つようなものです。でも、あるに越したことはない、という感じです。

たとえば介護福祉事業所において、論理的な思考は抽象的な能力になります。介護のノウハウを完璧に記憶して、動作としても実行できる能力があれば、職場で論理的な思考を発揮する場面がないかもしれません。でも、あるに越したことはありません。ちゃんとノウハウをマスターしていれば、なくても介護の仕事じたいは成り立つかもしれません。でも、あるに越したことはありません。

抽象的な能力を伸ばす必要があるかどうか

いわゆる即戦力としての成長を期待するならば、ぜひとも具体的な能力を成長させるべきだと思います。それが仕事の質や効果に現れやすいものですからね。介護の腕前がアップすれば、介護の仕事の質が上がったことと同意のはずです。

では、直接的に役に立つわけではない抽象的な能力は、伸ばす必要がないのかというとそうでもないと思います。パッと考えると役に立つのかどうか分かりにくい能力であっても、多くは間接的に仕事の役に立ちます。そして、抽象的な能力が高い人ほど、応用的に仕事の質を高められるし、これまでになかった角度から仕事を見つめられるように感じます。特に、停滞感のある職場では、抽象的な能力が現状を高いするために役に立つ可能性が相対的に高いのではないでしょうか。

緊急性が低いけど重要なのが抽象的な能力

優先度を考えるフレームワークの中で、「緊急度が高いけれど重要度が低い」という項目と、「緊急度が低いけれど重要度が高い」という項目の比較の話が出てきます。緊急度の高さに目が行ってしまってそっちを先にやりがちだけど、重要なことは緊急度が低くても先にとりかかるべきであるという考え方です。抽象的な能力といっているものの中には、緊急性が低いのに意外と重要性の高いものが潜んでいます。どれがそれに該当するのかはケース・バイ・ケースですが、重要度の高い抽象的な能力を見落とさないようにしてください。

教育係は誰にする?【零細企業の人材育成】

人材育成コンサルタントの永江です。

零細企業であればあまり頻度は高くないはずですが新規で人を採用することがあります。とうぜん、そのときには誰かがその新人さんを教育しなければなりません。あるていどの人員の規模がある会社ならば明確な教育係をつけることが多いようですが、零細企業では難しいことが多いです。単純に、教育・指導に人員を割く余裕がないということですね。

心構えについて社長が指導する

零細企業では新人教育がOJT的に現場で行われることが多いはず。それはそれで問題ないのですが、心構えについては社長が直接に指導するのが良いです。理由は簡単で、人数が少ないから。人数が少ないのだから下手に間接的に心構えを説くよりも、社長が直接に伝えるほうが社内でブレが生じなくて良いです。いくら少ない人数であっても、間に人が入ると、特に抽象的な概念については、悪い意味での「伝言ゲーム」になりかねませんから。

社員が持つべき心構えというのは、その会社の理念や方針に基づくものになるはず。そして零細企業ならそれは基本的に社長の考えや信念によって成立するはず。だから、それについては社長が自分で伝えるのがよくて、新人さんにかぎらず、誰に対しても社長が語るのがよいと思います。

技術や知識について社長が教える

さらに、技術や知識についても社長が教えるとよいケースがあります。それは、社長がその会社でいちばんの技術者である場合。零細企業だとそういうケースも珍しくなく、一人ひとりの社員に対して社長が直接の指導をします。先輩社員に対してそうしてきたように、新人さんにもそうします。

ただ、このケースだと社長の負荷が高くなりすぎる恐れもあります。社長がいちばんの技術者であれば、まだ現場で活躍をしているのでしょう。そうすると、労働者としての社長と、指導者としての社長、両方の役割を果たさなくてはいけないからです。本来なら経営者の仕事は経営であって、現場は徐々に従業員に任せるのた理想です。でも、現場から仕事を始めてきた社長さんにとっては、なかなか難しいものですね。でも、将来のことをちゃんと考えるなら、社長は社長の仕事に専念すべきです。

他のスタッフが教育担当となる

自分がいちばん分かっている、できている、そんな自覚のある社長さんは、現場の仕事も新人教育も自分でやりたがります。だから他のスタッフを教育担当にしても、うまく指導できているか気になってしかたないかもしれません。さらに、「指導のしかたが良くない」と言ってついには口を出してしまうかも。

学ぶことの全般に言えることですが、人に説明したりするアウトプットは、説明する人自身にとって学習効果を高めます。だから、教育係になっている先輩社員にとっても、新人さんに何かを教えるのは勉強になるのです。せっかくの学びの機会を奪うのも良くないですから、指導を任せたのならしっかり任せきりましょう。

教育を外注する

指導内容によっては、教育を外注することも検討できます。自社の中にしかない技術やノウハウなら別ですが、そうでなければ外の機関にお任せするのもいいかもしれません。よくあるケースだと、ビジネスマナーのようなものや、業界として一般的に必要となる知識などを外注します。複数の企業の新人さんが一緒に参加できるセミナーや講座もあるので、零細企業にとっても負担がそれほど高くならずに教育の機会を設けられます。

教育を外注するときの注意点としては、社長の考え方や理念に合致した内容になっているかどうかです。複数の企業が参加する場合だとカスタマイズが難しいですから、事前になるべく詳しく内容を確認できたらいいですね。とはいえ、外部の人間と接してなんとなく指導を受けることも刺激になってよいという考えもあるので、そういう目的であればあまり慎重になる必要もないでしょう。

けっきょくケースバイケース

ここまで書いておいてアレですが……。零細企業において教育担当をどうするのかは、けっきょくケース・バイ・ケースです。社長の個性や考え方。既存の従業員がどうなのか。会社として必要な教育内容はどうなのか。規模が小さい企業だからと一括りにするのは難しいです。だから、その新人さんがどういう人なのか、仕事人としてどういうレベルなのか、どういう教育が必要なのか。よく考えて教育担当をどうするのか検討しましょう。以前にやったことがうまくいったとしても次はそれが適切とは限りません。以前の好例を踏襲してうまくいく可能性は、零細企業の場合は比較的に低いです。だから、あるていどの柔軟性を持って、従業員教育を考えていくのが良いと思います。